我们现在可以越来越清楚地看到，在适当的环境下，公司可以通过创造社会价值改变其竞争地位。例如，它们可以通过防治污染，将外部效应内部化以降低成本。而且通过产品管理，有时还可能提供公共物品和获得更好的收益。沃尔沃公司新的汽车散热器在冷却发动机的同时也净化了空气；而英国石油公司的气候改善政策在降低了温室气体排放量的同时也降低了成本。需要强调的是，我们所说的“在适当的环境下”，实际上是一种创造性的想象，特殊技巧和能力的持续发展才能使公司同时实现其财务效益、社会效益和环境效益的最优化。

90年代初期，在密歇根大学商学院和自然资源与环境学院，绿色革命催生了一门新的双学位课程：公司环境管理课程（CorporateEnvironmentalManagementProgram,CEMP），它将污染防治和产品管理集成到管理课程中，并成为这一课程的核心。作为CEMP的创立者，我的想法已经有了实质性的转变。我现在很清楚了，公司自身才是确保社会效益获得实质性的、可持续性改善，同时又不损害公司财务利益的关键支点。我彻底摒弃了过去仅仅视其充满“铜臭味”的思想，开始认识到污染实际上是废弃物和管理不善双重原因造成的。

超越绿色

然而，我个人的这种认识远未达到解决问题的程度。20世纪80年代末和90年代初公司的“绿色”动机——污染防治和产品管理——是重要的第一步，它们粉碎了公司应该将社会问题当作代价高昂的义务的论点。透过质量管理和利益相关者管理的多棱镜，这些问题变成了公司的重要机会，我是说，它们可以同时改善公司的社会效益和经营效益。通过很好地执行污染防治和产品管理战略，针对提高财务收益潜力的研究也在不断增多。先行者如3M公司、道氏化学公司和杜邦公司认识到，有意义的成本节省提升了它们活动的美誉度。世界可持续发展商业委员会(WorldBusinessCouncilforSustainableDevelopment)强调经济效率，致力于消除对将商业绩效和环境绩效分开的错误的二分法的应用。

然而，仅仅为了“绿色”却又可能出现另外一种情形，而且很可能会出现：对现有产品体系和生产流程的不断改进仅仅放慢了破坏环境的速度。可持续发展意味着要发明一种新的“自然化资本主义”的形式。［20］正如弗吉尼亚大学（UniversityofVirginia）的建筑师比尔?麦克多诺（BillMcDonough）所指出的，仅考虑“绿色”会导致走向错误方向，但其速度较慢——危害不太大。可持续发展意味着实际上的转变和向正确方向的挺进——这样会更好。诚如麦克多诺和他的同事迈克尔?布朗嘎特（MichaelBraungart）所指出的，区别在于经济效率和经济效益。［21］

而且，大多数公司继续致力于排他性的财富增长，它们主要是为了丰富的资源和廉价劳动力而去四处开发。一个可持续发展的全球性公司应该为整个世界创造出同时满足经济效益、社会效益及环境效益的公司战略和竞争战略。［22］到90年代中期，公司已经开始着手做一些“超越绿色”的事情——商业机会也变得更加具有可持续性了。这就是我在1997年发表于《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）并获得麦肯锡奖的论文《“超越绿色：世界可持续发展战略》（BeyondGreening:StrategiesforaSustainableWorld）中传递的信息。这也正是我在1998年来到位于查珀尔希尔的北卡罗来纳大学（UniversityofNorthCarolina），并且成为科南福莱格尔商学院（Kenan FlaglerBusinessSchool）可持续发展企业研究中心创建期主任的最初动机。

公司所面临的挑战使其必须做“超越绿色”的努力。首先，要寻找具有天然清洁潜力的技术（可再生能源、生物材料、无线通信技术）；其次，要考虑全球65亿人（而不是位于金字塔顶部的8亿人口）的利益。认识到这个挑战，我在北卡罗来纳大学的同事们和我一起于2000年开始了金字塔底层学习实验室的工作，一些大公司、新的冒险者和非政府组织都开始将注意力转向如何更好地为金字塔底层40亿人口的需要而服务，并且采取具有文化适应性、环境可持续性和经济效益性的方式。

当注意力转向绿色之外时，公司希望不仅要忙于社会和环境方面的事情，还要为即将到来的十年建立创新和增长的基础。这一过程使它们超越其竞争对手，更重要的是，它使这些公司跨越现有阶段，获得未来的技术和市场。

图1—1漫长而曲折的道路

图1—1概括了过去50年里公司走过的一条不断演进的道路。从只注重社会业绩，到在公司绩效与环境和社会绩效之间进行取舍或将减少对环境的负面影响看成一种义务（见图的左侧）一直到寻找到可能的双赢良机（图的右下方），这是整个20世纪80年代走过的路。到了90年代中期，许多大公司在企业内部确立了与“绿色”相关的能力和规章，尽管其中的许多公司还有很长的路要走。于是，竞争前沿移入了超越绿色的领域（见图的右上部分）。

不只是持续改进现有做法，超越绿色往往意味着要追求能够淘汰公司目前核心业务的创新，这是一种从根本上进行革新的行动。将其重点集中在新技术和新市场方面，超越绿色意味着巨大的商机，但也伴随着巨大的风险。一个例子就是颇有争议的孟山都公司（Monsanto）进入基因改良育种领域——该案例向我们展示了追逐这种战略的潜在机遇和缺陷。［23］

疯狂反对机器

２0世纪90年代中期，新上任的CEO罗伯特?夏皮罗（RobertShapiro）一心想对孟山都公司进行变革。凭借自己的预见力，他希望将公司从化工产品的生产者转型为一家生命科学公司，致力于生产“食品、健康和希望”。在他的这个愿望的推动下，夏皮罗整合了几个战略经营单位——它们经营的是与孟山都传统化工产品密切联系的业务——仅保留与生命科学关系密切的一些业务，同时，他将公司带入并购的热潮中，雄心勃勃地购买生物技术和种子公司，在此过程中，整个公司开始负债累累。公司越发致力于——强调杠杆作用——采用一种快速增长的战略来实现农业生物科技的应用。

夏皮罗还想通过孟山都公司的转基因种子使公司获得实现可持续发展目标的优势地位，因为这些种子能增加农作物的产量，减少杀虫剂的施用量，还有助于改善世界上处于慢性营养不良状态下的穷人的营养状况。孟山都公司相信，在几年的时间里，美国的农民就会种植大约6　000万英亩的转基因作物。1997年，夏皮罗又设立了一个新的可持续发展部门，以加强内部为未来发现和增加新的业务的力量，这些业务以经济利益驱动的方式来解决全球社会和环境问题。1995—1997年，孟山都公司的股票价格一路飙升，股市中掀起了对农业生物技术类股票的追捧，其市场份额迅速扩大。

这些发展使得孟山都公司以极快的速度进入公众视野，在此之前，没有几家公司能做到这一点。夏皮罗对未来农业中生物技术作用的描述，使得公众对此的关注和研究上升到了前所未有的水平。公众的研究和监督也给孟山都公司带来了麻烦，各种批评投向了与夏皮罗的愿景不匹配的公司行为。

例如，当孟山都公司试图在欧洲推广转基因种子时，遇到了来自传统农业生产者和环境保护论者的强烈抵制，尽管所有必需的获批文件都表明转基因种子是安全的。孟山都公司的一些管理人员为了确保农场主们不会不按约定在来年继续使用孟山都公司的转基因种子，雇用了私人调查者了解农场主们的情况。这些行为以及其他的一些做法造成了许多有疑问的人不敢与孟山都公司合作，这样一来，孟山都公司真正致力于可持续发展和环境保护性工作的初衷就无法实现。夏皮罗的愿景并未在公司其他人的行动中得到协调一致的贯彻。