其他一些利益相关群体，比如发展中国家印度的数以百万计的小农户，在大街上抗议孟山都公司，他们担心孟山都公司会在他们必需的种子上收取专利费用而使其不得不按照国际市场的价格支付。这些农户还担心孟山都公司对这种“终结者”基因（意指种子绝育技术）的专利权使他们不再能从几千年来传统的繁殖技术中获得种子（意指孟山都公司为保护其专利权，会收购他们生产的所有粮食，连种子都不能留下）。

遗憾的是，这些声音没能传到孟山都公司决策制定者的耳朵里。公司只是向大的购买者（购买量大的农场主）、规则制定者和美国的消费者集团了解情况。尽管公司可持续发展部门努力获得了其他的许多反馈，决策制定者们还是没有考虑欧洲的消费集团或发展中国家的小农户们的意见，而他们的呼声也是合法的和有说服力的，即使在他们的呼声已经很急迫时，仍然未被考虑。

在抗议之声不断高涨的压力之下，孟山都公司并没有以一种更加开放的、有创新精神的面貌出现在公众面前，相反，它变得更加自我保护，并且不得不公开撤销了几个原来的生物技术项目。1999年10月，孟山都公司为其行为公开致歉：“我们对基因工程技术的信心和我们的热情，我想，大家都看到了，也是这样认为的，我们谦虚但确实也很无知”。［24］来自公司外部的支持逐渐消失，到1999年底，公司走上了与制药企业Pharamcia&Upjohn公司商谈合并的道路。这一举动很快结束了夏皮罗在孟山都公司开展公司可持续发展战略的时代。

时髦一族与时髦的全球化

我们怎样品评孟山都这样一个大公司的大起大落呢？从法律和相关管理机构的角度看，该公司没有一点错误，它确实将其商业模式转向了为消费者增加附加值和减少对环境的不利影响上。［25］我们应该承认，生物科技本身的浮躁本质是造成孟山都公司问题的一部分原因，同时，技术进步的加速使创造性破坏的周期不断缩短，而孟山都公司未能适应这种情况也是其失败的原因。［26］

然而也确实有一些十分基本的原则在这里起作用。政府的力量在全球化觉醒和跨国公司增长的时候变得越来越弱，而这些跨国公司往往涉及好几个国家、拥有全球供应链。假设非政府组织和市民社会集团的作用是监督，在一些情况下，它们反倒成了社会标准和环境标准的强制实施者。［27］比如说，现在有50000家国际性的非政府组织，而在十年前，还不到20000家。［28］

同时，互联网的普及和其他信息技术不仅仅使这些组织，还使数百万人以十年前无法想象的方式相互沟通。［29］可以说，互联网连接起了非政府组织和个人，催生了关注社会问题和环境问题的时髦一族。现在，政府、公司或任何一个大的机构都不可能悄悄地进行某项操作了［30］，所有的行动都将通过互联网而广为人知。时髦一族的许多言论使商业环境变得更加复杂，而在这种环境中，企业很难决定到底什么知识与管理战略变化相关；我们恐怕只能去问壳牌公司、耐克公司、世界贸易组织或世界经济论坛(WorldEconomicForum)了。

令人遗憾的是，正如孟山都公司的案例所表明的，大多数公司还是趋向于对已知的、实力强大的或者显著的利益相关者的管理——亦即对直接对公司产生影响的人的管理，而忽视了其他的许多方面。［３１］即使采取最透明的方式，让企业的计划和行为完全、真实地公之于众，仍然不足以解决问题，因为公司只能提供已经决定了的方案的资料，或者说，实际上已经完成的方案的资料。公司确实无法管理这些由非政府组织和个人组成的利益相关者。这些躁动不安的人通过互联网相互联系，既无秩序，也不知道他们下一步会干什么。

在公司的利益相关者中，处于边缘的一些群体可以从时髦一族的抗议声中得到支持。为避免激怒时髦一族，从以前被忽视的边缘利益相关者的呼声中鉴别出各种不满是十分必要的。为了生存和竞争，公司必须重视这些呼声或意见，以鉴别和选择创造性的新的商业模式和商机。聪明的暴民（smartmob）的暴虐能产生出一种新的可以被称作“时髦的全球化”的形式：通过重组现有的商业模式获得增长，在这种模式中考虑边缘利益相关者所提出的对社会和环境的关注。［32］

逐步本土化

孟山都公司的经验向我们提供了一个重要的教训：如果公司的可持续发展战略勉强而又过多地去解释，它就会陷入麻烦之中。以越过现有的非可持续性方法的潜力去开发革命性的技术是不够的。反全球化示威者的行为已经表明，如果公司的扩张危及地方自治，就会遭到强有力的抵制。寻求新的增长战略来满足股东的权益的跨国公司更多地听取来自诸如消费者的单一性、劳动者权利和文化霸权等方面的意见。只要跨国公司继续在世界范围内经营——它们的经营处于不同的文化与生态系统中——它们就很难进行纯商业的经营，而置社会和其他潜在的问题于不顾。正是基于这种认识，我在2003年投入到一个新的挑战中，那就是接受了美国庄臣公司（SCJohnson）全球企业可持续发展研究中心董事会主席的职务，这是设在康奈尔大学约翰逊管理学院（CornellUniversity sJohnsonSchoolofManagement）的一个专门研究全球性企业可持续发展问题的机构。

今天，公司面临着重新思考其全球战略的挑战，现行战略提供给全球市场

一种以不变应万变的产品，它们使用全球划一的生产设备和供应链系统。即使采取了直接针对地方市场的战略，与公司调整现行战略以适应地方市场相比，效果也不明显，因为直接针对地方市场的技术被开发出来之后，常常从公司的实验室被直接应用到了它们并不熟悉的文化和环境中，根据人口统计学的数据去识别新市场中未获得满足的需求，结果就是一些产品刚投放市场即遭淘汰；同时，一些不能适应、也无法有效满足真正需求的商业模式却不断涌现。

对公司而言，下一个挑战就是要变得越来越本土化，我是说在它们开展经营业务的地方（见图1—2）。这样做就要求它们首先要听取更多的呼声，而直到现在，这些呼声都是被忽略的。听取呼声意味着各方要加强互动，而不只是更加透明。这也要求更多的“本土化”的发展能力，这种能力使得公司在解决问题时更多地尊重地区文化差异和自然差异。考虑到跨国公司提供技术资源、投资和全球化学习的能力，本土化能力使公司真正融入所在地的方方面面中。

图1—2本土化企业：下一个可持续发展的挑战所在

联合利华印度分公司——印度利华有限公司（HindustanLeverLimited，ＨＬＬ），为我们提供了在努力开发农村贫困群体市场方面的有益示范。［33］按照该公司的要求，其所有在印度的职员都要在农村生活6周，积极主动地寻找消费者的观点和偏好，以便在开发新产品、新的原材料资源，甚至想做到有别于当地产品时有所参考。该公司还在印度农村创立了研发中心，专门研究和开发用于满足穷人需要的产品。印度利华有限公司广泛地利用各种各样的当地合伙人来分销其产品，同时支持这些合伙人形成其在当地的销售能力的努力。此外，该公司还为当地企业家提供各种机会和培训，积极尝试新的分销模式，比如通过产品示范促销，或在乡间进行展示促销。

通过培养当地人对其产品的认知、增长地方销售能力和鼓励创造性和灵活性的市场，印度利华有限公司就可以在低收入市场获得实实在在的收入和利润。现在，印度利华有限公司一半以上的收入来自金字塔底层的消费者。通过产品开发、市场营销和在印度农村十分领先的分销手段，联合利华公司一直能够在发展中国家的低收入市场获得迅速增长和盈利的业务。更重要的是，通过新战略，联合利华公司创造了数以万计的就业机会，改善了当地的卫生条件和生活质量，这也使该公司成了这些贫困地区在发展过程中可以接受的合作伙伴。