企业需要关注发展中的，尤其是那些与满足传统市场需要相关的技术、产品和服务。经理们必须理解四项因素：

●要想使产品和服务满足真正的需要，耐心聆听和相互学习必不可少。

●真正有价值的利润可以通过满足穷人和那些被剥夺了公民权的人的需要来实现。传统观念认为穷人不会是很好的消费者，这是建立在他们没有钱和缺乏教育的假设上的。

●试图以发达国家市场成功的经验来满足生活在金字塔底层40亿人口的需要的做法将不会取得成功；在用彻底创新的可持续发展技术来满足他们需要的时候，会为我们提供难得的商机。

●传统市场的商业模式必须充分利用当地的智力资源，创造就业机会，同时要培育地方生存和发展的能力。

认识到传统市场这种商机的企业已经清楚地理解并满足了穷人真正的需要。例如，全世界还有十多亿人不能获得安全的饮用水。另外，还有24亿人无法获得应有的卫生设施。结果，每年大约有40亿例痢疾与被污染的水有关，有300万人因此而死亡，绝大多数都是五岁以下的贫困儿童。这相当于每天有20架满载的巨型喷气式飞机坠毁——的确是空前的人间惨剧。［37］对于传统市场而言，能获得洁净的水和改善了的卫生设施是发展和消除贫困的重要因素。没有人反对这一点，问题是怎样将获得洁净的水变成现实。

集中的供水系统和输送系统不仅昂贵，而且需要很多年才能建成。随着农村贫困地区人口的飞速增长，通过基础设施供水变得越来越难以为继，所幸还有其他的一些办法。比如，居民在家中用专门的设备对获得的水进行相应的处理以获取可饮用水，就是一个很好的办法。已经有几家公司开始关注这个令人兴奋（也是迫切需要）的商机。如宝洁公司率先开发了一种叫做“PuR.”的化学处理技术。该技术通过使用一种化学药粉包来达到净化水的目的，而且药粉售价低廉，美国疾病控制中心已经在尼加拉瓜和菲律宾进行了实地检测。这种产品专为低收入市场设计，且已经被证明能够十分有效地降低痢疾的发病率，现已在试点市场与CDC组织和非政府组织合作进行大量生产。

与之相比，KX公司的创新技术可能更有意义。该公司采用纳米科技，已经创造出了具有革命意义的新的水过滤技术，这种技术廉价而且高效，利用任何水源都能生产出微生物的和化学的过滤水，无论此水源的受污染程度有多大。［38］该技术使用一种易于操作的重力流系统，包括一个分配器和一个微生物过滤器。分配器用一个可替换的过滤挡板将水体分隔为水位高低不同的两个储存区，微生物过滤器可以将被污染过的水快速地转换为纯净的可饮用水，而每个家庭每年为此花费不到十美元。微生物过滤器在当地的工厂就可以很容易地被生产出来，同时可以创造更多的就业机会。可替换过滤挡板在农村地区的分销将会造就数以千计的小企业主。KX公司估计，即使每个家庭每年只支付8美元，微生物过滤器在发展中国家的市场中的销售额也会超过每年50亿美元。在非洲，每年有几十亿美元的资金用于救助艾滋病患者，如果我们拿出其中的一小部分，比如5亿美元，用于向那些完全处于水源污染的危险之中的人们提供这种分配器和过滤挡板，就能够基本上解决由于水源引起的疾病问题。

宝洁公司和KX公司的例子清楚地表明，如果企业将贫困地区视为过时技术或者肮脏制造机械的倾销地，它就不会在还没有什么竞争的时候发现那里的空白市场。通过卫星、移动电话和无线电通信系统，公司正在将它们的触角伸向原来从未提供过产品的农村地区，当然，这是相对于城市地区而言的。先进的通信技术使企业及时获得了所需的信息，而且可以进行小规模的经济开发，相应地减少了移居城市的人口数量，减轻了城市的压力，不同国家、不同城市在这方面都是一样的。

企业在传统市场获得成功是因为管理者识别出了发展中国家市场的利益所在，并且构建了未来的客户基础。比如，大宇公司在认识到与美国、日本和欧洲公司在人口众多、技术密集型市场中的竞争对其很不利后，将许多生产基地转移到缅甸、伊朗、乌兹别克斯坦、俄罗斯、中国、越南和巴西，在这些地区，从长远发展的战略考虑，大宇公司可以进行一些基础设施的长期投资。大宇公司进入这些地区，并将自己定位于一个长期的合作伙伴，提供基础设施规划、环境管理和生产制造的技术。当对方无法用硬通货支付时，大宇公司也接受用实物支付的方式。比如，在乌兹别克斯坦合资兴建工厂时，乌方应提供的那一半资金全部用棉花折价投入，大宇公司在国际市场上售出这些棉花以获得所需资金。通过率先与这些国家建立关系，大宇公司正在实施一种长期的、满足世界贫困地区需要的增长战略。

价值主张

全球可持续发展对于商业的新发展起了催化剂的作用，认识到这一点对于公司在21世纪的生存是十分重要的。理解本章所描述的三种经济形态对全球可持续发展的影响是识别潜在的、新的创新战略的第一步。要真正把握可持续发展带来的商机，对于经理人而言，就必须重新考虑他们关于战略、技术和市场的主导理念。对发达国家市场、新兴工业化国家市场和传统市场的考察，有助于企业更新它们的这种主导观念。

然而，仅仅有这样的前瞻意识还是不够的，理解可持续发展商业战略对企业的经营态势和竞争能力有何益处至关重要。经理人除非确实看到了创造出来的实实在在的价值，否则是不会轻易投入其不可或缺的资源来追逐这些可持续发展的商业战略的。在下一章，我将用一个框架图来表明与全球可持续发展相关的挑战会有助于识别全新的发展战略，而这种发展战略将在实现股东价值的同时为世界的更加可持续发展做出贡献。

注释

［1］PaulEhrlich,ThePopulationBomb(NewYork:Ballantine,1968).

［2］此部分内容来自JohnMcMillan,ReinventingtheBazaar(NewYork:W.W.Norton,2002)。

［3］ErikDrexler,EnginesofCreation(GardenCity,NY:AnchorPress,1986).

［4］JanineBenyus,Biomimicry:InnovationInspiredbyNature(NewYork:Morrow,1997).

［5］DianeCoyle,ParadoxesofProsperity(NewYork:TexerePublishing,2001).

［6］此部分内容援引自StuartHart,“BeyondGreening:StrategiesforaSustainableWorld,”

HarvardBusinessReview75(1)(1997):66-76。

［7］PaulHawken,AmoryLovins,andHunterLovins,NaturalCapitalism:CreatingtheNextIndustrialRevolution(Boston:LittleBrown&Company,1999).

［8］G.Daily,Nature sServices(Washington,D.C.:IslandPress,1997).

［9］MathisWackernagelandWilliamRees,OurEcologicalFootprint(GabriolaIsland,B.C:NewSocietyPublishers,1996).

［10］AllenHammond,WhichWorld?(Washington,D.C.:IslandPress,1998).

［11］同上。

［12］同上。

［13］DonellaMeadows,DennisMeadows,andJorgenRanders,BeyondtheLimits(PostMills,VT:ChelseaGreenPublishing,1992).