连接各点：可持续发展价值组合［6］

如图3—4所示，当我们透过适当的商业视角来看问题时，前面讨论过的可持续发展的框架为企业提供了改善股东价值模型四个象限内的业绩的机会。从整体上看，通过与可持续发展相关联的全部机遇和挑战，我们就看到了经理人创造可持续发展价值的重要的第一步。我们对框图中每一个象限中的内容都进行了深度发掘。

图3—4可持续发展价值框架

资料来源：改编自SHartandMMilstein,2003.“CreatingSustainableValue.”AcademyofManagementExecutive,17(2)(2003):5669。

通过污染防治来增加利润和减少风险

原材料消耗、废弃物和污染防治给企业提供了降低成本和风险的机会，企业通过培养污染防治能力和提高经济效率来实现这一目的。［7］污染防治的关键是在现有的经营管理过程中减少废弃物和各种污染物的排放。废弃物越少意味着原材料的使用效率越高，相应地就会降低原材料成本和处理废弃物的成本。有效的污染防治还能提供更多的就业机会，使企业不断进步，并提高质量管理的能力。

通过经济效率来减少废弃物和污染物排放的做法在过去十年里被企业广泛采用，包括一些著名的案例，如“道氏化学公司废弃物减少永久支付法”（DowChemical sWasteReductionAlwaysPays，WRAP）和“切夫隆公司费用节省与有毒物减少法”（Chevron sSaveMoneyandReduceToxics，SMART）。工业行业中污染防治规划的迅速出现引起了美国和欧洲管理部门的关注，它们认为这将是“命令与控制”规章潜在的替代方案。如3M公司的“污染防治支付办法”（PollutionPreventionPays，3P）之类的防治措施广受好评，该办法描述了污染防治的直接的、也是最低限度的利益。［8］的确，1975—1990年间，3M公司的污染物排放量减少了530000吨（相当于其全部排放量的50%）。该公司的资料表明，通过降低原材料消耗、遵守相关法规、对废弃物进行处理和承担相关责任，公司节省了5亿美元以上的资金。1990年，3M公司着手实施3P+方案，该方案力图减少剩余废弃物和90%的污染物排放，并最终实现零污染的目标。［9］

在20世纪90年代，杜邦公司价值十亿美元的合成弹力纤维项目进一步凸显了污染防治工作潜在的巨大经济效益。［10］1991—1995年间，5000多万磅的废弃物从该公司遍布世界的九家工厂中被排放出来。杜邦通过遵守相关法规、承担相关责任和对废弃物进行处理节省了大约500万美元。然而，一份更全面的账目显示，这一成果应归功于污染防治规划提升了过程效率并减少了4500万美元原材料成本。与副产品相关的附加收入总计达１亿美元（在过去，这些都会被浪费掉）。而且，该项目不必重新投资建厂和增加设备，使企业在实现现有产能的同时节约了大量时间并缩短了周期，而这些，据该企业估计，价值也高达1亿美元。在工作条件更健康和工人工作热情更高涨时，我们并没有更高地估计工人们的生产能力，即使这样，该业务也总共节省了25亿美元，这是对这项业务的重要贡献。

种种迹象清楚地表明，污染防治和减少废弃物的战略的的确确能降低成本和增加利润。［11］污染防治为经理人提供了更加清晰、快捷的创造股东价值的方法，这种方法通过减少成本和负债来增加现有业务的盈利。

通过产品管理来提高美誉度和合法性

污染防治主要是从内部经营、产品管理方面延伸至外部的相关方面，将整个产品生命周期包含其中，这包括了产品生产过程的原材料投入、产品使用和消费完毕后产品的处置。［12］产品管理集中了整个商业过程中各种来自外部的呼声，这里的商业过程包含了企业与外部的参与者如供应商、消费者、管理机构、社区、非政府组织和媒体之间的相互作用，由相互作用带来的各种呼声构成了产品管理的重要部分。这既在整个价值链过程中减少了对环境的破坏，同时也通过在产品生产过程中引入外部管理者而提高了企业的合法性和美誉度。产品管理提高了外部参与各方对企业意图和行为的信心，有助于提高企业的美誉度和鼓励其他企业效仿。

企业通过产品管理可以采取多种措施来提高股东价值。兼顾各方利益的产品管理和营销会唤起消费者的购买愿望，这会带来积极的社会效益和环境效益。［13］生命周期管理将价值链延伸到传统界限之外，具体来讲，也就是将企业的成本和收益扩大到了产品从原材料到生产到最终被消费者丢弃的整个过程中。［14］例如，美国庄臣公司在其产品开发过程中研发出了一种被称为GreenlistTM的方法。根据原材料对环境的影响程度对其进行分类，该公司就很容易设计出在整个生命周期中的各个阶段对环境的破坏和影响都最小的产品。

Dofasco公司是北美洲为数不多的盈利的钢铁公司之一，该公司将其发展战略与产品管理紧密结合。通过为汽车行业生产专门的超轻型车身钢材，该公司使其产品的购买者（汽车制造公司）得以生产出重量轻、成本低廉的车辆，真正做到了每加仑汽油可行驶更远的路程。因为Dofasco公司的许多产品是利用边角余料制造的，通过产品管理，该公司赢得了更好的声誉和销售业绩。［15］

像壳牌这样的公司已经通过请更多的利益相关者来参与其市政厅风格的会议，以及方便快捷的对话沟通、网上评论箱和其他能为利益相关者提供发表他们对公司经营观点的工具来加强沟通和联系。实际上，日趋活跃的非政府组织已经使得企业在商业管理过程中寻求更好的合作方式。例如，与工业行业所采取的措施同步，欧洲各国的政府率先为电子产品制造商制定产品回收法，这种做法有效地完善了产品生命周期循环。［16］

耐克公司在产品价值管理方面是一个突出的典型。该公司面对劳动力和环境方面不断增加的不利因素，从20世纪90年代末期开始转向产品管理战略，以恢复其声誉和维护其继续经营的权利。耐克公司使用内部审计员和第三方审计员对其全球范围内的合同厂商进行追踪。耐克公司是公平劳动协会（FairLaborAssociation，FLA）的创始成员之一，这是一个从反对血汗工厂联盟演化而来的非营利组织，同时与国际青年基金会（InternationalYouthFoundation）和世界银行等合作，致力于在新兴经济中改善工人的生活条件。［17］

除了在劳动（社会）方面采取行动之外，耐克公司在环境保护方面也采取了行动。其鞋类产品设计开始采用生命周期分析方法，对照产品管理计分卡评估新鞋型。耐克公司还开展了“重新使用一双鞋工程”（ReuseaShoeProject）来回收旧的或者没人愿意再穿的鞋。公司的零售商收集了这类鞋子并装船运回公司，鞋子外底的橡胶和鞋底夹层的泡沫被制成了运动场的地皮。这项业务的收入成了耐克基金会的资金来源，同时也是用再生材料制作运动场地面的奖励基金。

正如耐克公司清楚表明的那样，企业运用产品管理方法来证明利益相关者的呼声和意见能够影响到公司的行为，如污染防治、产品管理都是致力于改善现存的产品和服务。因此，变化是直接的，价值迅速通过改善了的社会关系、合法性和名牌声誉得以体现。

通过清洁技术加速创新和重新定位

清洁技术不仅指与污染防治相关联的持续改进，而且指跨越现有标准和知识的创新。这种迅速出现、具有创新价值的技术就像基因工程、生物仿生学、信息技术、纳米技术和再生能源一样，使企业(尤其是那些严重依赖化石燃料、自然资源和有毒材料的企业)围绕着更加可持续发展的技术重新确立其内在竞争力。于是，企业不再仅仅追求减少其生产经营过程中的负面影响，还可以通过自我发展或收购新的有直接的可持续发展意义的产能，来努力解决社会问题和环境问题。［18］