20世纪末，杜邦公司着手进行它的第二次转变——从一家能源密集型的石油化工产品制造企业转向致力于开发可持续发展的再生资源公司。［9］为了实现这个转变，该公司不断地实施收购战略、资产分拆战略和内部技术开发战略。例如，在过去的十年里，杜邦公司在生物工艺学方面投资了150多亿美元，包括收购PioneerHi-Bred公司——一家主要的农业生物科技公司。杜邦公司还在20世纪90年代剥离了其能源密集型业务和资源密集型业务(如炼油公司)，最近又剥离了其核心的尼龙和合成弹力纤维业务。

在努力减少对环境的巨大影响的同时，该公司确立了要在2010年实现的宏伟蓝图：在确保其能源使用总量的同时，将温室气体排放量减少2/3；将其对再生资源的使用率提高到其全球能源需求量的10%。在确保业绩持续增长的同时，要实现这样雄心勃勃的目标，杜邦公司必须使其技术基础与生态学（如基因技术和生物仿生学）、可再生能源（如燃料电池）和信息技术（如知识密集型而不是资源密集型的产品）相适应。为了加快这个进程，杜邦公司专注于可持续发展技术的开发，并将目标锁定在针对发展中国家的创新上，当然这也在公司内部埋下了风险的种子。［10］

在过去的十年里，通过对企业进行分拆、让产易股、收购和有意义的新技术开发，杜邦公司已经从结构上改变了其化工企业的性质。孟山都公司、Hoechst公司和Rhone-Poulenc公司已经不再将化工产品业务作为其主营业务，而是将注意力转向生命科学、食品、药品和生物工艺学。而ICI公司、Sandoz公司和Ciba-Geigy公司的主要精力却由对生命科学和生物工艺学的投资重新转向化工产品的生产。道氏化学公司的重要投资向生物科技方面倾斜。其他公司，如NovoNordisk公司——一家迅速成长的丹麦制药与生物科技公司，以及EmpresasLaModerna公司——一家新兴的生命科学发电厂，都在探索“绿色化工”，并且找到了合成化工产品的生物替代品。事实上，这些公司正在研发的许多新技术将使现存的以石油化工为基础的产品和应用技术被废弃。

几乎每一个能源密集型和原材料密集型行业(从能源和汽车到食品和森林产品)都经历着相同的变化。每一家公司都必须在不断增加的变化和与“绿色”相关的持续改进之间寻找平衡，这种裂变性的创新和创造性破坏与“超越绿色”相关联。

过去，竞争优势在很大程度上是建立在低成本或者与众不同的基础之上的。然而，在未来，竞争优势似乎要更多地依靠对现有技术创造性破坏的能力和有竞争力的创造性破坏。越来越多的研究工作证明了约瑟夫?熊彼特半个世纪前的断言，通常显现出的问题是资本主义如何管理其现行的产业结构，而与之密切相关的问题则是资本主义如何毁弃这种产业结构并创造出新的产业结构。［11］对现有产业结构的破坏与创新对于企业的成功而言比以往任何时候都更加重要。［12］

福斯特和卡普兰(FosterandKaplan）在他们的著作《创造性破坏》(CreativeDestruction)一书中经验性地证明，在过去的80年里，经济的基础增长率是加速提高的，但各产业都承受着异常残酷的竞争：标准普尔５００股票指数样本股企业的替换率从20世纪20年代的每年15%提高到现在的每年10%。这意味着企业在标准普尔公司股票排行榜上停留的时间从20世纪二三十年代的平均65年(S&P90)下降到了90年代的10年(S&P500)。按照他们的说法，到2020年，标准普尔５００股票指数样本股中有3/4的企业都将不是我们今天所知道的企业——新成长起来的企业会极大地推动经济的发展，它们的作用会远远超出我们今天的认识。［13］

遗憾的是，到目前为止，大多数公司的主要决策者仍将部分努力和活动集中在“绿色”，即对现有产品和生产方式的持续改进上。相对于技术的变化速度和有价值的可持续发展所带来的增长而言，这似乎不再是可行的战略，创造性破坏似乎不仅是产业未来发展的关键所在，而且也是企业生存的关键所在。