使那些具有知识的人发挥效用

大师如是说：企业要赢得知识型员工的追随，就必须向他们证明，组织会给他们发挥知识的机会。

--德鲁克：《巨变时代的管理》

关键词：知识型员工 发挥效用 目标管理和自我控制 绩效和结果

“知识型员工”是德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体--知识型员工来实现。

德鲁克在《新现实--政府与政治、经济与实业、社会与世界观》中说：为什么企业可以雇佣大量具备知识和技术的员工去从事生产劳动？针对这个问题，管理做出了解释：若不是社会中已建立有坚实的知识基础，现代化管理和企业根本就不可能存在。正因为管理机制的出现，才使那些具有知识的人充分发挥作用。

同样，他在《21世纪的管理挑战》中写道：“在20世纪，管理机制所作的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产效率提高了50倍；在21世纪，管理机制需要作出的更为重要的贡献是使知识型员工的生产效率得到同样的提高。”

知识工作者的管理是未来管理者的挑战。非营利性组织也告诉管理者该如何做：需要设立明确的任务、仔细安排人事、不断地教学、进行目标管理和自我控制、高要求但与职位相符，并为绩效和结果负责。

管理知识型员工，第一，要给知识型员工以充分实现个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。企业管理者要在人事安排上多费心思，力求做到尽善尽美；要充分考虑员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到，他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作--而不是停在那里，对他们的际遇自怨自艾。

第二，企业管理者要充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

第三，企业管理者要不拘一格，招贤纳士。具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴涵于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。

第四，薪酬战略给知识型员工“通电”。近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系，让员工切实感到自己是企业实实在在“主人”而非“过客”，甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中，借此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的“”企业利益共同体“。知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

第五，提供培训机会，让知识型员工”充电“，为员工设立能力不断提升的”梯级“。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应让教育与培训贯穿员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

另外，需要企业管理者注意的是，知识型员工高度重视成就激励和精神激励，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。