要想成为变革的原动力，就要善用意外成功

大师如是说：企业必须成为变革的原动力。要做到这点，企业必须有系统地放弃以往不成功的事物，有系统并且持续地改善每个产品、服务以及企业内部的机制。要做到这一点，就必须善用成功，尤其对那些意外的、事先没计划好的成功，也需要纳入系统的创新思考中。

--德鲁克：《下一个社会的管理》

关键词：原动力 放弃 有条理 持续改善 善用成功 意外成功

企业成为变革原动力的唯一方式是创新。很多管理者经常这样认为：“如果没有确定的目标，不要开始做任何事情，因为工作目标不明确，你只能是效率低下地浪费时间。”这种说法有合理的一面，但也有不合理的一面：创新，其实更需要意外成功。德鲁克认为，管理者应该重视意外创新，尽管意外创新不可被计量，因为它总会跳出我们的先见之明，总是发生在我们确定不疑的事情上。

日本东部铁路公司要新建一条穿过东京北部山脉的子弹式高速列车轨道。新的列车轨道需要修很多隧道，在穿越Tanigawa山的隧道中，必须要排出地下水。日本东部铁路公司的工程师制订了一个排水计划。在隧道内，建筑工人们发现这些水不但可以饮用，而且味道清爽甘甜。一位负责检查隧道设备安全的维修工人向总公司建议，应该充分利用这些水，而不应该把它白白浪费。

公司非常重视这位工人的建议，并派人对这些水进行检验，发现该区域的水，经由山上不同寻常的地质层缓慢渗滤，含有丰富的矿物质，对人体极有好处。

于是，公司决定将这种水灌装成瓶，作为珍稀矿泉水销售。很快，这种以“清水”为商标的水就出现在市面上，并且迅速畅销。为此，日本东部铁路公司在东京和日本东部的将近1000个站台都引进了自动售水机。一家日本东部铁路的子公司现在提供“清水”的相关服务，而且还开发了包括果汁、冰茶、热茶以及咖啡等新产品。1994年，“清水”牌饮料的销售额是4700万美元。

意外的创新往往使我们跳出先入之见，以及我们事先预料不到的事情。正如德鲁克所强调的，意外创新所带来的创新的机遇风险最小，求索的过程也最轻松，这是其他任何来源所无法比拟的。德鲁克曾举过这么一个例子来说明意外创新所带来的惊喜。19世纪初期，美国农民的购买能力比较低，因而无力购买农机具。当时，市场上有许多收割机，但是农民付不起这笔费用。有一位叫麦克柯密克的收割机发明者创造了分期付款制度。

这种付款方式让农民以未来收入来购买收割机，大大提高了农民的购买能力，而麦克柯密克也因此获得了丰厚的利益。

对铁路公司而言，要排除地下水，既花钱又费事，然而一名员工一个小小的建议，竟然使这家公司增加了一个利益增长点，这一“意外”所产生的效益不可谓不大。有收割机却卖不出去，那么就让人们有能力去买，于是一种划时代的消费方式产生了。

意外创新其实也与人的思维模式相关联，善于观察细节的人往往更容易意外创新。然而，人们往往不愿关注意料之外的创新，意外创新常常被管理者拒之门外。究其原因，不外乎是人们的传统思维作怪，人们宁愿相信持续相当长的事物，认为那是“永恒的”并可以依靠的。但是，人的思维具有突发性和不自觉性的特点，很多想法一闪即过，抓住这些“意外”就等于抓住了机遇。

某些看似意外的麻烦之中往往就孕育着创新和技术改造的源泉。

通用汽车公司总裁，曾收到过一封客户对汽车的抱怨信。信的内容十分荒诞：这位客户一向有晚餐后吃冰淇淋的习惯。最近他买了一辆新的通用汽车，结果去商店买冰淇淋时出现了一个怪现象：每次买完香草冰淇淋回家，汽车就发动不了，而买其他种类的冰淇淋，则没有任何问题。这到底是为什么？

这位总裁虽然对信的内容表示怀疑，但还是派了一个工程师去查看。结果工程师连续试验几天之后，发现客户反映的问题确实存在。

难道是车子对香草冰淇淋过敏吗？工程师当然不相信，于是加倍工作，从多方面探究这两者之间到底有什么“神秘关系”。他每次都将各种数据记录下来，像日期、所用的汽油类型、汽车往返的时间等。

几天后，他终于找到了突破点：车主买香草冰淇淋所花的时间，比买其他冰淇淋花的时间要短。为什么会这样？因为香草冰淇淋很受欢迎，因此被摆在货架最前面，很容易拿到，而其他冰淇淋都摆在货架后面分格里，售货员需要花较长的时间找。工程师找到了问题的症结：车子停的时间太短，所以发动不了。

出现这种状况的原因是汽锁问题：当车主买完香草冰淇淋时，汽车引擎还很热，产生的热量耗散不掉，因而汽车发动不了。而买其他冰淇淋所需时间长，可使汽车充分地冷却以便发动。

通用汽车公司十分重视这一情况，不仅将这一辆车修好了，而且对其他类型的车进行了改善。这一解决“香草冰淇淋导致汽车发动不了”的传奇事件，成为通用公司享誉市场的一大美谈。

在企业的管理生活中，管理者往往凭借经验和知识进行创新，但这难免受到惯性思维的制约，所以管理者应该尽量避免模式化地看问题，要重视意外创新，鼓励员工抓住生活中的小细节进行创新。只有形成这种理念，意外创新才会变得不“意外”，企业才能有条理地改善产品、服务及企业内部运作流程，才能成为变革的原动力，并成为变革的最大受益者。