美国在70年代时面临了石油危机，美国前10位的廉价零售商80%在这期间破产、倒闭或被兼并。沃尔玛恰恰是在这个动荡的背景下，靠着连锁经营发展为全美最大的零售商。山姆·沃尔顿的成功秘诀很简单：他主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场，把发展的重点放在城市的外围，低成本抢位等待城市向外的扩展带来的消费浪潮。

连锁经营的实质就在于它把现代工业化大生产的组织原则及大规模集中化管理模式应用于流通领域，通过统一、专业和规范的手段，实行规模化经营、标准化服务和科学化管理，达到提高整体商业经营运作能力、实现规模经济效益的目的。在连锁经营模式下，沃尔玛成功探索出了一套规模化、标准化、信息化的经营管理系统，

2004年3月，温家宝总理在江苏调研期间会见了张近东。当时，苏宁的家电连锁经营模式已获得成功，并得到了社会各界的肯定。张近东向总理介绍了苏宁电器的发展历程和未来规划：2004年新增100家店，新增100亿元销售，2009年集团营业额突破1000亿元。总理听了很高兴，对张近东说："就凭你解决20多万人的就业，我们就要积极支持你。"并鼓励张近东"要让苏宁成为中国的沃尔玛。"

而张近东也一直在朝着这个目标前进，他对沃尔玛不仅敬佩，更是不遗余力地学习。一向低调的张近东在媒体面前不掩饰地展现了雄心："美国有一个沃尔玛，但只有3亿人，而中国有13亿人，将来至少能培育3个沃尔玛，苏宁的目标就是成为中国的沃尔玛。预计到2009年，保守估计到2010年，苏宁电器会进入世界500强行列。"

就在2004这一年，传说中的沃尔玛进入南京，其大本营就驻扎在南京新街口正洪街广场，与苏宁总部隔路相望。尽管沃尔玛属于百货超市形态，跟苏宁的经营范围不完全一致，然而这并不能消除他对外资零售大鳄进入中国的忧虑。

在一次接受电视采访时，主持人问张近东每天在沃尔玛那儿经过时心里的感受如何，张近东的回答是：有一天，把苏宁的总部也摆到沃尔玛的对面。主持人再问：你猜猜沃尔玛的人每次经过苏宁时候心里想什么？张近东略带调侃地回答：蚂蚁的个头越来越大了，会不会动我的奶酪。

为了实现成为中国的沃尔玛这个目标，张近东产生了更加饱满的创业激情。而2005年的那场南京大会战更使他意识到，在竞争白热化的环境中，要想立于不败之地，必须学习沃尔玛，转变竞争模式，从内部优化资源管理中求效益。

20世纪80年代，沃尔玛拥有了自己的商用卫星系统，建立起了世界最大的民用数据库，这正是支撑沃尔玛占主导地位的低成本策略的核心优势之一。正是这套信息化系统，缔造了沃尔玛这一世界上最大的零售商。这家当年卖廉价衬衫和鱼竿的小店最终发展成为一个用高科技武装起来的强大商业帝国，成为全世界最有实力的企业之一，其成功经验已不仅成为商学院的经典案例，同时也成为其他零售连锁企业效仿的对象。

早在1996年，苏宁就建立了客户信息数据库系统，那时只限于档案信息的管理与处理。1998年，苏宁建立了销售与财务的联网开票系统，初步完成进、销、存信息一体化，成为国内零售业第一家开具电脑增值税票的企业。

2000年，苏宁ERP系统全面上线，实现了进销存、售后服务、物流服务的一体化进程，建立了全国商业企业中首个集中式计算机管理网络系统。2006年6月，苏宁投资8000万元引入SAP/ERP系统；2007年6月，与IBM签订3亿元信息化大单，IBM为苏宁提供一整套全方位业务变革解决方案，帮助其进行管理体系和信息化系统的整合。相关专家认为，这些投入至少可支撑苏宁未来5年保持高速扩张。

现在，苏宁的这笔投入已经取得了效果，信息化平台的强大功能让苏宁拥有了低成本规模化扩张的能力，让新开同城门店实现了简单复制。如果在一个城市里有一家苏宁专卖店，那么在此基础上再开更多的专卖店，其人力成本几乎可以忽略不计，这是目前国内同业都没有的能力。

与中国连锁零售企业与制造企业彼此的博弈方式不同，沃尔玛和宝洁双方共享信息、共同研发的高效消费者需求响应系统提供了一个消费者、制造企业、连锁企业三方共赢的经典案例。制造企业宝洁通过电脑网络监视自己产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，据此调整自己的生产和补货计划。两家从共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估都彼此配合。在此种模式下，厂家通过保持与沃尔玛的密切合作伙伴关系，最大限度地降低成本、提高了市场反应效率，自己的生产方式、生产水平能够得到针对性的改进和提升，形成商业和制造精确互动的产业格局。