三、战略转型：做大要走自己的路

放弃赚钱捷径，走并购扩张的道路。没有哪一个企业兼并门店的数量超过苏宁一年开店的数量，小门店成长为市值千亿元的企业。

战略就是远见

西方很多一流公司的成长路径告诉我们，一个企业如果没有战略，就像茫茫大海中失去方向感的船只，难以预测会走向何方，甚至随时可能会触礁身亡。

随着中国空调制造行业的快速发展，重复建设现象也愈演愈烈，国内总体生产能力越来越大，有严重超过市场需求增长速度的趋势，整个行业正处于增加投资的热潮之中。

1996年，全国有300多家空调生产厂家，分布在18个省、市、自治区中，品牌达100余种，主产区在长江三角洲，其中仅广东省、江苏省、山东省、上海市的空调器的产量就占全国总产量的80%以上。有的质量好、信誉高、牌子响、市场竞争力强的品牌已经形成全国性的市场。

优胜劣汰、吐故纳新是不可回避的经济规律，整个空调市场乃至家电市场正面临巨大的转折。在此之前，空调市场供不应求，空调生产厂家关注的是产品的生产，无需为市场操心，产品生产出来交给批发商、代理商就完事了。而对批发商、代理商来讲，供不应求的市场形成的高额利润足以支撑多层级的分销网络，每一层级的分销商都有满意的利润空间。

供过于求时代的到来，使得批发商利润率下降，市场竞争日趋激烈，导致厂家与批发商之间的利益争夺日益突现。另一方面，空调生产厂家也认识到，以往全国层层代理分销、过度依赖代理商的销售模式使得企业远离市场，对代理商操纵市场的影响无法加以有效的控制。在这样的背景下，许多有实力的生产厂家发起市场渠道模式的变革，提出了渠道扁平化的思路与目标，直接渗透到二、三级市场，甚至直接自建终端，在各地开设销售分公司和专营店，以求完全掌控渠道主动权。

"砍大户"成为这个年代家电行业非常流行的词汇。生产商纷纷变脸，打压经销大户，限制经销商的销售返利，或是对其代理权限实行限制。1997年，苏宁的铁杆盟友春兰宣布投资10亿元，建设3000家连锁专卖店，由过去的发展大户转为封杀大户，目的是夺得终端市场控制权；美的空调制定了"限制大户，扶持中户，发展散户"的策略；海尔则建立店中店，发展专卖店。这一切现象正应了那句话，市场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。

在这股"砍大户"浪潮中，作为空调业经销商老大的苏宁首当其冲。对苏宁来讲，过去的盟友上游供应商现在蚕食自己原有的市场份额，一定意义上已成了竞争对手。总代理制改为区域代理制度又使得自己以往的规模优势不再，苦心打造的覆盖全国的分销网络难以为继，发展之路何在？巨大的挑战摆在张近东的面前。

面对行业环境的急剧变化，张近东一直在思考，认为苏宁必须迎风而上，主动调整自身的经营模式以适应变化。最重要和根本的是苏宁的运营模式要能帮助供应商解决问题，让供应商觉得苏宁确实有价值，有他们做不到的核心专长。在思考中，苏宁新的战略开始逐渐浮出水面。

1996年2月，在丁家桥一次高层会议上，张近东果断决策：一方面利用空调行业仍在发展扩张的时机，开拓新的合作伙伴以维持传统的批发流通业务；另一方面从以批发为重心转到以零售为重心，将一些外地办事处转变成子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，并尝试进行连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。

这个时候，苏宁的批发业务远远大于零售的规模，在比例上是8∶2，但20%的零售业务却创造了苏宁公司一半的利润。清醒的张近东知道，无论规模多大，利润是最重要的，因此零售是苏宁的根基所在。

这对苏宁来讲是十分痛苦的，针对这个决策企业内部反对的呼声很高，大家都舍不得放弃已有的非常成熟的批发业务，去做一单一单的零售业务。批发是大进大出，几人一年就能做几个亿的业务量，而零售是一台一台的买卖，上百人一年销售额才一个亿，人们在心理上更喜欢做批发。

张近东看到了这次上游厂家渠道变革的必然性，是整个家电产业市场发展的要求。零售终端已成为上游厂家的必争之地，也是家电流通企业的立足点与价值之所在。他一方面对员工进行说服工作，另一方面坚定不移地进行企业经营结构的调整。当时苏宁的批发部门一年要做20多个亿，但张近东仍不惜放弃已经建立的遍布全国的多层级批销网络，将资源从批发部门撤出转移到零售业务上来。

这是苏宁一次重大的战略，事后证明，张近东这一决策的确高瞻远瞩，具有超人胆识。当年国内各行业内有许多苏宁一样的批发经销企业，其中亚细亚、郑百文等曾经的明星流通企业不愿放弃自己过去辛辛苦苦建立起来的资源、网络、市场地位和影响力，结果被行业模式转换的浪潮所吞没，最终都纷纷倒下。放弃过去的成功很难，但如果过去的成功已经成为包袱，不放弃就无法获得明天的成功。幸运的是，张近东引导苏宁成功地超越了自己。

1996年3月，苏宁成立第一家全资子公司扬州苏宁家电公司，设立苏宁扬州空调专营店，苏宁由此开始发展直营连锁。