1996年5月，营业面积1000平方米的南京苏宁丁家桥商场建成开业。

1997年，苏宁先后在各主要地区市场建立30多家空调连锁分店。早年的苏宁在各地的网络分支机构更像是皮包公司，一个分公司一两个人，谈不上什么仓储、服务，差不多只管收钱，进货、发货、运输都是总公司这边做。而现在，要开门店、打广告、做接待，真真正正成为实际运行的终端实体店。

1998年，苏宁的战略转型初见成效，当年苏宁以28亿元的销售业绩第六次蝉联中国最大空调经销商的桂冠，"苏宁"商标成为江苏首家服务类著名商标，与此同时，投资3000万元、占地30多亩的南京物流服务中心也在这一年投入使用。苏宁顺利地完成了第一次转轨，即由批发销售向自营零售终端的软着陆，奠定了张近东日后称雄商界的基础。

在苏宁壮大之际，1999年，携手创业、共创苏宁品牌的张氏兄弟分家，各自独立门户。弟弟张近东继续专注于家电零售业，建筑专业出身的哥哥张桂平却对地产情有独钟。张桂平1976年毕业于南京工学院建筑系，先后在南京市勘测设计院任设计员、南京市房地产管理局工程师直至1987年下海，一直任"苏宁集团"董事长。在苏宁电器上市后，他将"苏宁集团"改名为"苏宁环球集团"，以示区别。

"单飞"后的张近东作出了多项重大决策：从单一的空调经营转向综合家电经营；从区域连锁迈向全国连锁；计划上市，借助资本市场加速苏宁的转型。这些思路最终奠定了苏宁目前在全国家电零售业中的江湖地位。

之前，苏宁一直以专营空调为主，其他家电业务很少涉足。专营使苏宁能够集中全部的资源和精力，专心致志地去把空调业务做大、做强。然而，空调经营存在非常明显的季节性，当企业规模做大以后单一空调经营的缺点逐步暴露，这就是旺季时公司人、财、物等各项资源都非常紧张，而淡季时又存在闲置。此外，空调市场与当年的气候有密切关系，由于是单一产品经营，导致企业经营的风险性较高、稳定性较差。　

现在苏宁决定由批发转向零售，大力建设零售终端，若在零售店内专营空调是不可取的，因为越来越多的家电厂家已从单个产品的制造商向综合家电产品制造商方向发展，如果不能具有综合家电销售的能力，经销商就难以获得厂家的全力支持，取得相应的地位。此外中国老百姓的家电消费已大大增强，趋向于"一站式"购买，即希望能在一个店内购买到各种家电。因此，苏宁的空调专卖店开始尝试经营其他电器，除了老的"四大件"外，手机、电脑、数码电子产品、小家电也逐渐进入苏宁的门店销售之列。

1999年12月26日，在有"中华第一商圈"之称的南京新街口商圈中心，苏宁自建的18层苏宁电器大厦隆重开业，是当时国内单店营业面积最大的综合电器零售商场，不但规模巨大，而且摒弃了传统的招租代销的经营模式，全部实行自营。有人劝张近东不如把这栋楼出租出去，一年至少可以净赚3000万元，而张近东却宁肯亏4000万也要做家电卖场。虽然2000年一年卖场的投入成本就是2000万元，但由此苏宁进入综合电器零售的新行业，锻炼了队伍。

开业当天早上8点，顾客的队伍已经围着大厦绕了好几圈，熙熙攘攘。不得已，张近东只好下令提前开门。商场大门一开，顾客立即潮水一般涌了进来。宽阔的商场立刻人潮涌动，连楼梯都被人流堵死，苏宁的员工只能守在展台前，一动也不敢动，全靠对讲机报告信息。有的顾客来不及试机，直接就把机器抱走了。后来的人就拿着开好的单子挤出重围，直接到货场试机搬走。

作为旗舰店的新街口店的成功开业，标志着苏宁三年多的战略转型基本完成。一年十几亿的销售额让新街口店成为中国家电零售店中的标志，被誉为中国家电零售第一店。在随之而来的2000年，苏宁全面转型成为大型综合电器卖场，其当年营业额更是升至40多亿元，成为打不倒的经销"大户"。　

苏宁的快速、稳健发展首先是和张近东对中国家电连锁业态准确的市场分析、正确的战略决策分不开的。从1990年空调专营到1996年尝试连锁经营，再到1999年零售模式的转型，到2000年全国连锁战略的最终形成，都体现了张近东和苏宁管理团队在企业战略上的正确把握。战略的超前性确保了苏宁20年的快速稳健发展而没有遭遇到致命危机。

挣该挣的钱，连锁的价值

战略不可或缺；而如果缺少合适的手段，即使方向正确，也很难达到目标。在苏宁零售模式的转型之前，张近东就敏锐地发现并提出中国的商业即将进入"终端网络为王"的时代。张近东说："谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。"