与传统的家电销售渠道相比，专业家电连锁是一个高效率、专业化的零售终端，较大的经营规模、资本雄厚、先进的管理理念可以有效支持跨地域连锁经营，实现企业在新进入市场的闪电扩张，而快速扩张所带来的规模效益更增加制造商和消费者对企业的信心，从而增加企业在新进入市场的影响力和话语权。

苏宁遍布全国市场的经营实体不但可以在各自的地盘上同步实施总部的经营战略，而且可以通过完善的物流、信息系统整合全国各地的资源，在某个时段形成合力，"炸"开重点市场。这叫速度决定规模，规模实现效益。

自2000以来席卷中国的家电专业连锁浪潮是渠道专业化、规模化发展的大趋势。这是家电制造企业跳出区域市场限制，实现大生产、大市场之后，对大流通、大渠道的必然呼唤和要求。国家在政策层面也开始强调对流通现代化的重视，在国家政策的支持下，连锁业的发展步伐大大加快了。

在苏宁的发展战略蓝图上，上海、北京和广东被定为A级市场，格外看重。因为一旦在这些地方赢得胜利，全国市场就可尽收囊中。在苏宁连锁拓展的进程中，进军北京是其最为浓墨重彩的一笔。

按照苏宁的市场分析，北京是个大市场，有足够的发展空间，有1000多万人口，人均富裕程度领先全国，电器消费需求极大。据业内人士估算，北京市场电器销售年业务量达到300亿元，是一块让众多家电销售企业垂涎已久的大蛋糕。

北京历来是商家必争之地，已经出现的国美、大中等家电销售大鳄都在当地经营很久，苏宁要兴师动众长途跋涉进军北京，与实力很强的对手短兵相接，属于不得不然。进入北京对于苏宁拓展全国市场的意义重大，主要有三点：

1）北京是全国的政治、经济、文化中心，市场资源丰富，战略地位不言而喻。同时北京更是苏宁头号对头国美的大本营，如果苏宁强攻北京取得胜利，就可以在全国造成强大的舆论攻势，有效塑造和提升自身的品牌形象，这本身就是一场品牌形象之争。

2）苏宁的战略布局是先全国，再到区域，再到城市，是自上而下的高举高打。进京如果胜利就会对苏宁的全国布局形成示范效应，决战紫禁之巅获胜，其他地方就无可担心。

3）北京是商家云集之地，商务成本不断上扬将抬高市场的进入壁垒，如果不抓住机遇进入就会延误时机，苏宁及早进入北京，成本比较低，便于快速站稳脚跟。

早在1998年，苏宁就已打入北京市场投石问路，开出专卖店批发空调。这些专卖店在北京家电市场进行了几年的探索，把握住市场脉搏，积累了一定的经验，为苏宁大规模进军北京家电市场做好了准备。2001年苏宁已经是全国规模最大的电器销售企业，销售额达到48亿元。通过多年的积累，苏宁在全国各地拥有几千家常年合作的经销商网络，为大规模扩张打下了坚实的基础。

2002年4月，苏宁宣布，"五一"期间，将在北京开出一家8000平方米以上的大型电器专卖店。苏宁对此信心十足，宣称苏宁大举进军北京可以加速北京家电市场的整合进程，使强者更强，弱者更弱，从而使北京的家电市场重新洗牌。苏宁表示，将要开业的大型专卖店实际上是苏宁在北京市场的管理店，作为龙头，它的旗下在未来一年多时间内将开出8～12家电器专卖店。

在苏宁看来，当时的北京传统商业正逐渐解体，越来越多的专业店正朝规模化方向发展，各种业态进入整合期。数据显示，北京当时经营电器的经销商有3000多家，规模大小不一，市场极度分散，但竞争激烈，还没有一家商家独霸一方。而且苏宁坚信，竞争对手还比较分散，有得一拼，胜算在握。

苏宁进军北京绝不是冲冲杀杀的短期行为，而是寻求长远发展，争夺北京家电市场的霸主地位。在店面正式运作之前，苏宁在北京市区此时已经建立起7个售后服务网点，分布在各区的重点部位，已经做到"销售未上，服务先行"。

当时的苏宁在北方没有知名度，严重缺乏地缘优势，客户和消费者都不太认同。苏宁本身对北京市场也不了解，连租门面都找不到房主。起步阶段苏宁的开拓人员付出的努力很大，为了让更多人了解苏宁，甚至花钱请房东到江苏苏宁考察。

2002年5月1日，苏宁在北京市场的第一家店安贞店开业，无论从外立面设计还是内部装饰以及墙体涂料都下足了工夫，并首次在北京尝试产品细分，通讯、数码、黑色、白色家电分区陈列。首店开业大获全胜，得到了很多京城百姓的捧场，当年北京苏宁的销售规模逼近5亿元人民币。苏宁迅速站稳脚跟，并陆续开出了四家店面，形成了与大中、国美两家本土巨头的"三足鼎立"之势。