2003年4月19日，苏宁在北京的第五家店、第一家3C旗舰店朝阳路店开业，这个店的开业给苏宁在北京的发展带来了转机，并使苏宁电器开始走入北京的普通消费者心中。开业第二天，有关部门发布了北京"非典"严峻形势的信息，势态严重，但恰恰是这种形势凸显了3C旗舰店的优势。戴着口罩购物的消费者发现，宽敞、明亮、洁净的购物环境和原来传统家电卖场的拥挤形成鲜明对比，让人有耳目一新的感受。从那时起，苏宁电器的口碑在北京消费者心目中有了变化，很多人开始在苏宁家电卖场购买产品，销售额有了突飞猛进的增长。

至2004年12月，北京苏宁已经拥有12家店面，经营面积近6万平方米，连锁网络覆盖了北京城区，并且继续致力于销售和服务网络的不断完善，不断完善城区战略布局，加快开拓郊区市场。为了提高门店整体销售，北京苏宁加大了店内所有白炽灯瓦数，增加照明亮度以留住消费者，只要一位消费者能多待5分钟，对苏宁来说都是机会。

由于北京地理环境的特点，家电卖场集中在三环周边争地抢滩，对地段的过度争抢使三环店面成本急剧上涨，脱离了健康的盈利模式。2005年6月，苏宁华北执行总裁范志军提出"三环泡沫论"，认为随着北京城市规划的发展，三环将逐步成为居住量减少的商务区域。基于上述原因，苏宁调整了未来的开店战略，转向三环以外，甚至是远郊区县。

传统家电更新换代率较低，北京苏宁开始把产品重心向3C靠拢，开始抢中关村的生意。

2006年，大量3C产品开始在北京家电卖场出现，消费者选购3C电子消费品的途径开始发生变化，家电卖场逐渐替代中关村，成为3C产品主要消化渠道之一。2007年10月，北太平庄旗舰店的开业标志着苏宁在京城家电连锁业的地位发生了整体的质的变化。

苏宁在北京的成功很大程度上是服务口碑的积累，这进一步凸显了苏宁的服务品牌。进北京，苏宁带去了自营服务的理念和模式，这显然和以传统黑色家电起家、缺乏自营服务传统的国美形成巨大的差异。苏宁的经营理念是，做流通就是做服务，而非是简单的买卖式交易。服务是一种理念，更是一种心态和责任，这是苏宁一贯坚持的原则。

上海风云：与永乐的恩怨

由于区位的接近，中国经济的制高点上海可谓是苏宁家门前的战略据点。苏宁在江浙市场上的空前胜利让苏宁积累了丰富的跨区域市场操作经验，并对上海形成兵临城下的态势。攻下上海，对于苏宁全国连锁的示范效应重大。　

早在1998年苏宁就来沪发展，2000年在共康路开出一家综合性的连锁店。当时的上海家电市场中永乐与国美的门店数目并不多，百货大楼、品牌专卖店、超市大卖场等传统家电渠道和连锁渠道是分庭抗礼的局势。

2002到2003年可谓是苏宁的试水之旅。上海的市场是非常大的，但究竟有多大，该怎么去开发这样大的市场都不知道，只能靠自己去一步一步摸索。

苏宁在上海的开店速度不够快，同期进入上海的台资连锁家电零售企业灿坤则进行快速扩张，一时很吸引人们的关注，但苏宁方面却不敢那么轻率而选定店址，因为那时家电连锁尚未有高度整合的业态模式，在消费不成熟或者过饱和的地点选址是一种草率的行为。后来2005年07月永乐以1.4亿元的微弱代价收购了灿坤全国32家门店，印证了苏宁当时的判断。

在深思熟虑之后，苏宁选择了五角场黄兴店，是苏宁当时打开上海市场至关重要的一役。2003年11月29日黄兴店一役中，苏宁在全国率先把当时正在普及的彩屏手机的价格打到1000元以下。同时，由此苏宁总结出了城市选址一定要核心商圈和郊区两翼齐飞的原则。

2005年，张近东把苏宁在上海的发展概括为水到渠成，"在上海发展了这么多年，该是收获的时候了"。苏宁的战略自然而然演进到了大店战略，而第一家震惊业界的超级大店就是如今苏宁上海总部所在地-苏宁长宁路旗舰店。

长宁路旗舰店坐落在长宁路上的兆丰广场，这里位于上海中山公园商圈，轨道交通二号线和三号线在此交集，每天人流源源不断，是商家不枯竭的利润来源。与兆丰广场隔条马路是国美上海第一店，这家店上一年的销售额已逼近6亿元。

兆丰广场的店面大，租金高，在此开店能否成功人们都没有把握。从2000年开始，张近东就亲自出马谈判，一直谈了5年。苏宁上海管理总部执行总裁凌国胜曾亲自去考察8次之多，心理压力巨大。

此时，苏宁的另一个对手永乐在上海家电零售市场已经形成绝对优势，市场份额超过了60%。永乐也一直想把兆丰广场的这个店揽入怀中，不惜将房租从1000多万元提高到一年2000万元。张近东得知后拍出了一年3000万元的天价，创出家电连锁业租金最高的记录。