苏宁有200家左右加盟店，在公司公告里没有直接披露。苏宁电器可能通过与加盟店之间的大规模的关联交易，让加盟店承担上市公司苏宁电器的销售费用，而本应属于加盟店的利润却纳入到上市公司利润报表中。　

2004年到2006年，国美电器也处于快速扩张的阶段，净利润同比增长只有5.28％和21.36％。但是，同一时期，苏宁的净利润却实现了95.58％和102.89％的惊人增长--分别是国美电器的18倍和6倍。2006年上半年苏宁空调的毛利率达26.49％，是国美电器的3倍，通讯的毛利率达29.48％，是国美电器的4倍；对家电零售企业来说，29％的毛利率几乎是很难达到的，即使在毛利率较高的美国，第一大家电零售企业百思买电器，2006年度的毛利率也只有25％。

在同一个市场里，苏宁面对的是与国美电器、大中电器、五星电器一样的供货商，按照采购规模来看，苏宁能争取到的条件应该低于国美电器，高于大中电器和五星电器，那么高额利润从何而来？

对于这一质疑，苏宁方面的回复是：苏宁受益于前期厚积效益不断释放，盈利效率呈快速提升趋势，事实上，苏宁的高增长暗合行业的基本发展规律。

如果是一家孤立经营的新店，由于内部经营管理体系处在草创阶段，加上建立外部的品牌认知度也需要一个过程，一年后实现盈利的确算得上是一般性规律。但是，连锁经营的好处恰恰集中体现在店铺数量扩张方面。在初步具备本地区物流体系的前提下，设立新店几乎是一个复印成功商品模式的过程。如此说来，所谓一年后才能盈利的规律不大适用于大规模连锁经营企业，尤其是处在快速且地区性密集扩张阶段的连锁经营企业。

社会已经形成了到苏宁这样的连锁企业买家电的消费惯性，另一方面，企业也在物流配送、售后服务方面积累了良好的口碑，消费者认同感很强，新门店开业后，收入能很快得到提升，此外，家电门店投资小，较少的收入即可达到盈亏平衡，因此，家电公司新开门店的成熟期较短，一般在半年到一年。

像苏宁那些颇为简朴的卖场，装修其实化不了多少钱，加上2年摊销，对新店利润的影响并不严重。至于人员费用，由于原本就是一项可变费用，在新店顺利营业的情况下，同样不会对初期利润构成重大影响。

张近东有一句名言："马拉松赛跑总要有人在前面，只能说他是阶段领先，绝不是第一。苏宁从来不说自己老大，但也绝没有说过我们是老二。"

养鸡生蛋，店面管理的意义

与疯狂的开店速度不相称的是，中国家电连锁企业在人才储备、资金、管理等组织能力方面都显得相当薄弱，有些家电连锁商不会走就想跑。家电零售企业的员工素质比起综合零售企业来可以说是低了一大截，管理也正处在粗放型阶段。在一些管理混乱的家电连锁企业里，员工拉帮结伙，主管媚上欺下，不仅影响企业形象，而且影响店铺扩张的速度。

作为苏宁的"脸面"和细胞，门店在苏宁整个系统里的地位举足轻重。企业所有的工作实际上都是围绕着终端进行的，终端的质量能否得到保证最终决定了企业能否成长。在管理上，苏宁因为不是独立对外的门店而是连锁店，所以，门店基本上是由总部或者对应的大区进行归口管理。

在连锁商们对地盘的争夺白热化的血雨腥风中，建立成熟的门店开发体系也就成了苏宁最为重要的工作之一。总裁孙为民提出，观察市场，往往比观察对手更为有效。而作为投资的主要决策人，苏宁每进入一个市场，孙为民几乎都要去摸底。2004年苏宁进入长春家电市场之前，他七八次到长春考察，感觉这个城市的消费特点，并作了数据调查，让空调等产品的销售策略调整有的放矢。

门店开发体系在很大程度上决定了店面里的每平方米是否能产出更多的人民币，其中最重要的是苏宁惯常操作中的"三个纬度"。

首先是选店。"关于选店的指导手册，我们把它写下来，现在这个指导手册，有20厘米厚都不止。在苏宁内部的理解中，店面选址是决定一个店是否能取得良好业绩的最客观也最基础的因素，苏宁常年坚持"关闭低效店面"计划来筛选、淘汰哪些选址有误的店铺，2007年因此被"关闭"的店面仅为7家。与此对比的是，国美的并购带来了一定数量的低质店铺或者位置重复的店铺，降低了平米产量，国美2007年报披露每平方米销售额较去年同期下降约5.34%。

现在，苏宁已经有一个400至500人的投资发展评估队伍，专门了解目标市场的人口数量、消费结构、产品单价等市场信息，这套苏宁多年积累的自身开发体系也远比"并购"更加务实经济。