其次便是商品的选购，据说苏宁提供消费者的商品种类高于行业平均水平的20％。另外，高质量的销售管理和服务水平也贡献了销售额，比如苏宁会在店中提供软件教育、摄影培训等，以此教育消费者带动消费升级。苏宁对连锁店的理解比别的对手深刻得多，苏宁本质上不是一个卖家电的。

再次，四个终端的建设。提升单店绩效远非＝简单的事情，而是"物流配送"、"售后服务"、"客户服务"这三个后台以及连锁店协同的结果。只有完备这四个终端，才能形成一个为消费者提供服务的闭环，而这四个终端中，任何一环的努力，都能降低零售成本，推动前台销售。连锁企业的大规模拓展有利于推动上游家电零售业态的升级换代，让消费者享受到更好的产品和服务。从表象看，家电卖场打的是价格战，而更深层次的竞争是管理问题、内功问题。

作为直接面向消费者的群体，店面人员的素质和管理水平成为构成连锁店质量最决定性的元素。苏宁不仅在营业人员的身高、体重、知识文化水平等招聘标准上严加把关，同时在培训上启动了"销售突击队"工程，包括工厂技术工程师、商业零售专家甚至心理学专家在内的培训团队进行产品知识、售卖技巧、顾客心理等方面的培训，使苏宁培训出来的销售人员成长为专业的"家电顾问"。苏宁连锁店带来的高销售推动了收入上万的"金领"级销售人员出现，吸引了更多专业人才。

苏宁连锁店管理中心负责对整个连锁店体系进行管理，制定了完善配套的管理制度和售卖流程，并启动"店长工程"，对卖场店长、督导级管理人员进行专项培训，大幅度地提高了苏宁店面管理人员的专业素质和执行能力，保证了各项制度流程的贯彻执行，也为连锁的继续扩张储备了大量的专业人才。

2004年，苏宁推出"百名店长工程"，所有学员都必须通过"模拟店长"和"见习店长"等真刀实枪的科目训练，才能毕业。通过这个工程，苏宁培养出了一批连锁骨干，为全国不断开张的新店输送着成熟的管理者。全国近千家门店的店长已经在系统的支持下把苏宁的单店质量做到了家电零售行业的第一位。

作为店长的主要工作是关注店里的销售情况以及现场销售服务的质量。每天早晨开店之前，每天雷打不动的晨会上，店长要对各个小组工作情况进行跟进，必要时甚至要开全店人员参加的大晨会。而晨会的内容通常是布置新的促销政策以及市场推广活动，服务营销培训、销售经验交流、公布部门销售排行榜和情况通报等。

开门后，一天的大部分时间里店长不停地在卖场奔走，不停地巡查、督促工作跟进和沟通，实时地跟进销售情况。如果终端显示哪一品类的商品销售额低于常态，就要找到品类督导，询问具体情况，进行协调，并向大区营销部门反馈一线销售的信息。

在管理店面的销售情况之外，促销员的服务也是需要店长特别关注的。如果促销员服务技能不过关，服务态度不够诚恳，最终会影响到苏宁服务品牌的形象。作为店长有根据工作表现对一线促销人员直接"任免"的权力，目的是确保服务保持在一个高水准。所有的工作都细致而琐碎，但是不可或缺。

每个工作日，店长的时间都排得满满的。虽然有了信息化管理系统，门店的工作好做得多，但是仍然要处理很多非常琐碎的事情。要跟进店面销售；要管理好促销员，鼓舞士气；要时时观察顾客的反应，搜集市场信息；要及时与营销总部沟通，随机应变处理各种事情；要和物流、售后、客户服务中心等部门一起提升服务质量以及单店盈利能力。

每个年度，每个月份，门店都会收到公司下达的销售任务。接到销售任务指标后由店长会层层分解，从每个部门到具体的品牌直至每个销售人员。任务分解后，就是由相关人员每天跟进销售指标的完成。门店的每一笔销售都进入SAP/ERP平台，而各个品类的督导要做的工作就是对自己负责的品类的销售情况实时跟踪。

由于市场竞争激烈，店长必须经常走访市场，针对竞争对手采取相应的策略，比如调整销售折扣、降价等等。店长需要了解销售信息，了解市场情况。了解商圈里的竞争对手，从客源、形象、店面布局乃至细化到机型等方面找到与竞争对手的差异，然后把一线市场信息反馈给营销部门，通过营销部门与店面互相配合，调整销售策略，制定市场攻略，目的是提升单店的质量和提升单店占有的市场份额。

作为形象展示平台，苏宁门店背后有着普通消费者看不到的支持系统。店面的商品如何陈列是由大区或者子公司营销部门决定的，他们会根据市场情况进行商品采购。无论是店面的服务规范还是具体的商品陈列方式，都会由大营销体系通过相应的流程予以规范。所有操作都有规范的形式和相应的文本供员工学习，最后形成'千店一店'的概念。每一个门店开业之前，所有员工都要参加培训，从流程到操作的每一个细节都要认真学习，以确保店面运作规范化、标准化。