第二，拔苗助长的“人才泡沫”

既然速度快了，客户的需求又在快速增长，对人的要求也在逐渐提高，过去那种“慢工出细活、师傅传帮带”的方式早就跟不上发展的速度了。所以在“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的情况下，很多人才被硬生生地“拔高”许多：昨天还只能自己干好，今天就被要求带10个员工；昨天还只是部门经理，现在却因为规模扩张成了分公司总经理；昨天还是一个地区市场的骨干，今天却成了亚太区域的负责人。

一方面我们不得不面对发展的速度，另一方面我们也应该警惕：所有的激素都有副作用，太快得到的东西往往也最容易失去。一旦这些还没有“锻造”好的人才被提拔到还不具备资格的岗位，大多会有两种结果，要么经历过市场的考验，成为真正的“升级版人才”；要么高期望换来对自己的高失望，在承受不住打击的情况下，从此一蹶不振。这就是“人才泡沫”的最大后遗症。

这种情况下，好员工为什么离开？

第一领导力中心认为：好员工也并不全部适合成为主管、经理等职务。优秀的员工并不代表一定是一个优秀的领导。很少有人不喜欢升职加薪的，问题是，果真升职之后，好员工是不是能尽快站在领导的角度去思考问题？如果这个转换很慢，或者转型不成功，面对员工的期待、上级的压力，一旦工作出现失误，自己对自己的失望感就会增强，这会给好员工离开留下隐患。解决问题的核心在于选人、用人、育人、留人这四个层面，给好员工多些转型时间，多些实操的工具，才能减少这种拔苗助长的“人才泡沫”给企业管理带来后遗症。

第三，教条主义的“经验泡沫”

这个世界上唯一不变的是变化，根本就没有什么一成不变的经验，必须根据实际情况予以调整。然而说起来容易做起来难，有多少企业还沉迷于过去的成功经验？任何人敢挑战过去的经验，都将被视为“忘本分子”。我们丝毫不能忘却原有的成功经验，但这也不应该成为探索新思路和新方法的阻碍。连TCL的李东生都用“鹰之重生”的故事告诫团队，一直以来的发展优势有可能已经变成劣势，敢于甩掉过去，才能重获新生。而如果没有重生的勇气，面对问题时，我们会不自觉地倾向于按照过去的习惯和路径行事，经验往往会占据上风。

哈佛大学商学院曾经有一个经典的猴子管理案例，说的是一群猴子被放置在笼子里，笼子上端放有香蕉，可是每当猴子伸手拿香蕉的时候，笼子一旁的热水器总会自动喷出热水烫伤所有的猴子。猴子一开始难以抗拒香蕉的诱惑，争先恐后地去拿香蕉，但经过几轮“被烫伤”之后，没有猴子再去拿香蕉了。而如果有谁敢去拿香蕉，都会遭到其他猴子的暴打。