据王传福后来回忆说：“比亚迪早期这么做，是不得已而为之。公司小，资金是关键……我们创业时没有那么多钱去买好的设备和生产线，而国外的企业就不同，像日本的企业就有大量完整的自动化生产线。”

1995年，当王传福刚刚缔造比亚迪时，早就错过了由于过度压抑的需求释放后，企业随便造什么都能卖得掉的80年代，市场已供过于求，先来者的洋品牌则高高居上。王传福面临着比亚迪随时会破产的困境，所以它没有退路。

由于资金匮乏，比亚迪不可能购买昂贵的设备，所以王传福得首先制造设备，而不是产品，自己成为自己的设备提供商。作为产品提供商，它不能生产影响品牌的低端破坏的产品，但作为自己的设备提供商，它可以摒弃对于低端客户（它自身）来说的冗余性能，减少与之不对称的功能效用，从而减少成本实现其性能。此种方式，大大降低了行业巨头筑起的行业壁垒。

与此同时，比亚迪利用自己制造设备的能力，将供应链上的一个个环节逐渐“比亚迪化”，把技术创新融入制造过程的环节，并最终将其纳入到自己的制造体系中，从而形成一个一体化的工业体系。

可以说，王传福率领的比亚迪另类电池制造模式，不是因为天生的“浑大胆”，而是逼不得已。今天的比亚迪之所以能够有令跨国公司敬畏的成就，最要感谢的是它“生不逢时”的创业环境，这是不幸中的幸运。

谁都没有想到，就是这种当时不被主流大众所认可的落后方式后来成为比亚迪打败对手的“杀手锏”。正如评论所言：“‘没有金刚钻，就别揽瓷器活’的教育在中国太根深蒂固，让人忘记了金刚钻这仅仅是手段而非目的，以为自己要买的是一个‘5毫米的钻头’，而忘记了自己真正需要的是墙上‘5毫米的洞’。”王传福没有金刚钻，照样打出了“洞”。