实际上，索尼的诉讼也源于其电池市场被比亚迪所侵占。因为，当时索尼的主要客户康柏电脑的代工生产商Arima已经选用比亚迪为电池供应商，这让索尼很是恼火。而许多原本只采用日本本土的电池制造商的日本生产商也对比亚迪的电池很青睐，因为质量相差无几，比亚迪却便宜很多。这让索尼自然记恨在心。

通过这两起大的诉讼案，王传福体会到知识产权的重要性，于是他加快了比亚迪专利申请的步伐。到2002年8月，比亚迪已经在中国取得18项专利权。

七、亲自披甲征战客户　

跟许多刚刚成立的公司一样，新成立的公司刚开始都要悉心研究、揣摩、积累、验证各种问题，如我的目标客户是谁？它有哪些特征，如何打动和说服各种具有不同消费习惯、能力和个性的消费者？如何在企业的日常行为习惯中真正做到“顾客至上”？如何随着市场的变化调整品牌定位和推广策略？王传福也一样。

在维护和加强自己技术饭碗的同时，市场推广、客户至上也是比亚迪能战胜日系巨头的另一个原因。

在商业世界，竞争对手固然需要考虑，然而客户需求才是一个企业的立业之本。王传福曾向媒体记者透露比亚迪的制胜策略：“我们在向客户作品质承诺时，往往故意将100分的产品说成90分，从不夸大自身的产品，这样，客户在拿到产品做测试时，往往会得到超出预期的效果，也就会对比亚迪的产品形成信赖。”

比亚迪总工程师李维回忆，1998年比亚迪在无绳电话电池领域取得了突破：利用独特设计的增加剂，使性能受气候影响的电池在高温条件也能保持稳定性。这一突破使比亚迪取得了大客户伟易达的信任。

那时，王传福将手机电池市场分为3级，第一级为替换品市场，这里云集的是一些小品牌，没有自己的核心技术，自然也没有丰厚的利润；第二级是品质要求更高的国内厂商，这些厂商要求有相对高的品质和相对低的价格；而第三级市场，才是最高级别的市场，像大霸、朗讯等国际巨头。但它们对供应商的品质、技术、研发能力有很高的要求，当然，它们也是最大利润所在。