用人不疑，疑人不用：

可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责

授权，是每个处在成长转型期的企业领导人要面对的事情。在大多数成长型企业中，大部分企业采取的基本上是人治化的管理，缺乏专业化的管理机制，正式的内部权责结构没有形成，授权意味着要承担一定的风险。随着企业规模的不断扩大，大多数企业家必须面对授权问题，可又担心授权不当引起管理混乱。这个难题摆在了每个想有所作为的企业家面前：授与不授，授给谁，如何授？

温州一位年薪20万的职业经理人却做不了开支200元的主；温州某媒体分别对69位老板和69位职业经理人进行关于授权的调查，数据显示：有85%的老板不愿意授权；有99%的职业经理人表示老板对他们不愿意或不完全授权。

大企业家与小企业家的最大差别就是两个字：放手！

任何管理者的时间和知识都是有限的，因此有效的管理者应当懂得授权的艺术。授权将决策的权力从组织的一个层级移交至一个更低的层级。如果管理者想使工作落实得富有成效，就必须向下属授权。

授权是军队在落实工作任务时惯用的方法。解放军在长期的战斗实践中，每逢重大战役，就会成立“前敌委员会”，负责指挥作战。前敌委员会具有充分的自主权，完全可以不请示上级而根据实际情况来指挥官兵作战。不仅如此，就算没有成立前敌委员会，解放军各级将领在战斗中，只要是有利于整个战局，也完全可以自作主张并指挥战斗。

1947年3月8日，东北野战军5师师长钟伟奉命率部南渡松花江，准备经靠山屯东进德惠，配合东野一、六纵队在大房身围歼国民党军新一军一部。部队到了靠山屯时，发现屯子里有国民党军队264团的一千多人马。

打还是不打呢？因为当时东进是整个战场的局势，而且上级的命令是铁的纪律，按理说不能因小失大。即使5师全歼了敌人，钟伟也会犯下“违抗军令”的错误。因此，政委坚决不同意打这一仗。

钟伟坚决主张：打。他知道违抗上级命令是不对的，但从当时的具体情况来看，不打这一股敌人，也会因贻误战机而影响全局，所以钟伟下了决心：打！

从3月10日凌晨5点到下午2点，钟伟连着接到了林彪的三个即时东进的电报，他不为所动，只是回复道：你的命令我暂不能执行，因为我在这里打仗。最后，5师全歼了这一个整团，又反过身来拖住了前来增援的87师。在一、六纵队的配合下，解放军全歼了87师，取得了三下(松花)江南的全胜。

战后，钟伟不仅没有受处分，反而受到了上级的表扬：“要敢于打违抗命令的胜仗，如5师在靠山屯那样，三次违抗命令。”后来钟伟还被提升为纵队司令员，而且是整个四野唯一的一个从师长直接提升为纵队司令员的。

正是因为组织进行了充分的授权，钟伟这个“中国的巴顿将军”才能不受上级命令的掣肘，能够根据实际战争情况调整战术，改变打法，取得胜利。这正是我们常说的“用人不疑，疑人不用”。

但是，企业的管理者又会有所顾虑：我将权力授予他，他完全不按照我的意思办事怎么办啊？这就涉及另外一个问题：授权到什么程度？

姜汝祥博士指出，授权与监督是成正比的。也就是说，如果你有足够的监督能力，那么你完全可以将权力进行下放。然而，实际上，监督的成本实在太大，所以，我们必须保留那些无法监督或难以监督的权力。如企业文化的建设、团队建设等。

现在国内民营企业普遍形成了一种称为“能人体系”的管理模式。企业效益的增长不是依赖于团队，不是依赖于“一群人”，而是依赖于“一个人”。往往企业对这个能人进行充分的授权，而对能人的监督也没有列入管理流程，只是停留在感情监督的层面上，即便是能人没有将任务完美落实，得到的结论也被一句“你辜负了我对你的一片心意”所掩饰。所以，在能人体系下一定要有“用人不疑，疑人不用”，因为监督的手段是感情，怀疑是感情的头号敌人。但是，一个做得好的企业懂得，在授予权力的同时，要保留监督的职责。而且，不能用感情来监督，而是用流程、制度、考核、奖励等法制或经济手段来实现。如果没有监督手段，那么不如不授权。

要授权，首先就要找到合适的人，也就是我们常说的“让合适的人上车，让不合适的人下车”，找到合适的人，才能保证工作能够得到有效的落实。

授权一向有两层含义，在你转交权力的同时，你应该把应承担的责任一并转交给他，让他明白权力的基础是责任，他要为自己的行为埋单。而领导者要做的就是：清楚地界定授权的内容，最后期限的决定，周期性地进行检查。

进行检查也是监督的一部分。在这里，我们要提醒企业领导的是，一定要避免“越权指导”。民营企业的领导往往在授权之后又“不放心”，总要越权进行检查和指导。这种做法往往对一时工作的进行有帮助，但对于长远来说弊大于利。且不说你的越权管理形成了对被授权人员的不尊重和感情上的伤害，对于组织流程管理也并无裨益。长此以往，你的企业中会形成两套作业标准，一个是你制定的，一个是被授权人员制定的。也许你们的标准没有太大的差别，却能够成为员工落实工作中的借口来源。当被授权人员对未落实工作的现象加以责备时，员工总会有挡箭牌：“这是老板让我们这样做的。”那么，以后的工作如何开展，工作的落实又从何谈起呢？

所以说，在现代企业管理中，“用人不疑，疑人不用”的准则仍是要发挥作用的，只不过，此处的“不疑”要与有效的监督相照应。

对于如何进行授权，才能提高整体的落实效果，下面有一些建议：

1.授权要与目的相联系

授权要以组织的目标为根据，分派职责和委任权力时都应该围绕着组织的目标进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责是要同时明确下属需要做的工作是什么，达到的目标和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励，等等，只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，落实好各项工作。

2.权力与责任相统一

下属履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示领导，这势必造成下属的压抑。权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加领导管理和控制的难度。

3.有明确的授权范围

作为一个单位，会有很多部门。各部门都有其相应的权利和义务，领导授权时，不可交叉委任权力，这样会导致部门间的相互干涉，甚至会造成内耗，形成浪费。