永乐经过近三年时间的精心布局，开始进入一些竞争对手视为"粮仓"的中心城市。2005年6月，永乐先后杀入苏宁和国美的大本营--南京和北京，宣告其真正意义上的全国扩张的开始。但陈晓并不满足于开新店这种缓慢的扩张方式，开始思考如何布局进行大规模的并购。

回过头来看"中永通泰"的历史，也许其真正意义并不是使原来区域性的家电连锁主动联合成为全国性的连锁巨无霸，而是促使巨头们的扩张方式从自开门店转向直接收购成熟卖场。以并购、整合为特征的一轮全新行业变革由此掀起，一场大洗牌开始了。

"中永通泰"这样一个松散的联盟并不能让陈晓满意。"中永通泰"更像是永乐有意策划的一个"阳谋"，陈晓的真实意图似乎是以此为平台进行全国性的扩张。从2003年开始，他陆续对联盟内的成员动手。5月，永乐注资4000万元获得河南通利电器50%的股权，进入中原市场，年末永乐又斥巨资获得广州东泽电器51%的股权，并将其更名为"广州永乐电器"。第二年秋天，永乐与成百家电各出资1000万元合力打造的"成百永乐"家电卖场，以5家门店同时亮相的方式出现在成都。永乐的打算就是一家家地并吞掉"中永通泰"的每个成员。

通过一连串收购，2004年，永乐门店在全国发展到108家，年总销售额高达160亿元，这样的规模和效益比之苏宁和国美的上市公司部分，差距并不明显。而同时期的大中仍坚持以北京为核心自身发展，直到2003年才在天津第一次开出异地门店。永乐已经将发展的触角从长三角伸至珠三角等地区，成为行业中公认的第三巨头。

永乐对灿坤3C的收购，是家电行业大并购中的一个经典案例。

发迹于台湾地区的灿坤集团创始于1976年，那一年，刚退伍的吴灿坤在台南成立晋昌工业，1978年改名灿坤实业股份有限公司。随后，灿坤走入小家电产品的生产，并开始自行研发，赢得"世界小家电之王"的称号。

1990年，灿坤在台湾独树一帜的3C连锁获得成功，为进一步占领市场，决定将3C连锁复制到大陆来。2003年，"手机、电脑、家电一起卖"的台湾灿坤在成都开设的第一家店开始营业。

灿坤3C进入大陆市场之时，计划要在2004年内开设160家灿坤3C店。如果按照这个计划实行，那么开店的平均速度将达到每个月10家。吴灿坤提出的目标非常宏大，这就是轰动一时的"世界通路"，他通过复制3C模式，计划到2009年在大陆开店1000家，进而进军日本，再到欧美……吴灿坤把这一理想比作"天边的彩霞"，把务实比作"脚下的玫瑰"。

他没有想到，3C这一在台湾的成功模式，到了大陆后却变得捉襟见肘，并在大陆不同的气候与风向中很快地滑落。如果按照灿坤预计的每家店约2000万元的成本计算，灿坤的大陆扩张计划至少要投资32亿元。为完成这一任务，灿坤只能埋头开店，在大陆最高时曾出现51家门店同时营业的"大跃进"局面。

然而由于灿坤3C店前期投入大，门店一直都是亏损，拉低了上市公司的获利。"流通业的经营哲学就是不断地开店、改店和关店。"这是灿坤3C在大陆经营理念中的名言，这一理念距离付诸实践已不远了。2004年9月以后，当竞争对手纷纷跑马圈地加快开店速度时，灿坤却不得不加快了关店的速度，采取"丢车保帅"的策略，撤出其所谓的战略"重镇"成都和沈阳，最后退守福建和上海两大"根据地"。 灿坤在成都的第一店也被国美接收，成为国美成都市区的第九家门店。

在上海，3C卖场是公认的未来趋势，3C卖场模式--数码、家电、通讯的概念给混沌中的上海IT与家电卖场带来了清晰的发展前景。永乐曾宣称要整改为永乐数码，IT卖场进一步向3C模式蜕变，不可否认，这一发展思路受到了灿坤3C的启示。虽然没有人否认灿坤3C先进的模式，然而大陆家电业的惨烈竞争、扩张过快引发的资金链断裂，使灿坤倒在了"黎明前的黑暗"中。灿坤3C既是市场新模式的开拓者，也充当了炮灰的不幸角色。

2005年6月初，接连关闭多家店面仍不能扭转亏损局面后，灿坤曾找多家国内和国外零售商寻求合作，并一再强调会采用竞标的方式进行并购交易。于是有多家家电连锁企业参与竞标谈判，包括国美、永乐、苏宁，据传竞标价格甚至高达2至3亿元人民币。出人意料的是，灿坤突然和永乐签署了资产转让合同，交易定价为14亿元人民币，主要用来购买灿坤3C在上海和福建的门店网络以及存货转让。并购灿坤3C大陆门店动用的就是永乐年初从摩根斯坦利吸收的5000万美元注资。

有媒体对永乐的这次并购提出不同看法，认为永乐在上海已经占据超过60%的市场份额和超过50家门店，此项交易给永乐带来上海门店网络的部分重复。那么为什么永乐愿意投资并购灿坤的销售网络？原因是在永乐的大本营上海，永乐自然不会让对手国美或者苏宁平白多出16家店来，那几乎是等于把1/3的上海市场份额拱手相让了。即使多花点钱，达到打压对手的目的也值了，何况陈晓只花了14亿。收购灿坤3C巩固了永乐在上海的霸主地位，并一举进入福建网络，从区域性的强势向全国性的强势转变。

永乐攻势不减，在收购了灿坤3C之后，又把"中永通泰"的又一个成员--厦门思文收入囊中。凭借这一势头，永乐于2005年10月成功在香港上市，募集资金约12亿港元，一时间风头大劲，大有和国美、苏宁一较高下之势。

家电连锁巨头们的融资渠道纷纷顺利打开，预示着一场更加激烈的大并购即将开始。

永乐依靠以资本为纽带的全国性超大型家电连锁零售平台，选择了一条不同于直营和加盟连锁的道路，即并购重组之路，成建制地收编整合各区域来完成全国战略部署。这一模式被外界称之为"永乐现象"，2005年初，上海市工商联和市商业研究中心甚至为之召开了专题研讨会。但永乐通过并购重组整合"中永通泰"的"如意算盘"也有失意的时候。因为开出的收购条件没有国美优厚，"中永通泰"的成员之一--哈尔滨家电零售巨头黑天鹅，竟被国美"抢走"了。