第二类：中资企业并购外企。

中国企业通过并购取得全球品牌、先进技术、销售网络以及必要的资源，成为跨国公司，并进一步发展成为全球化公司。

近年来的一系列海外并购活动，标志着中国加入了以外国大企业为目标的国际角逐。尽管其中有些交易因种种原因"流产"，但中国慢慢地在全球并购阵地上站稳了脚跟，也为中国企业进一步在海外有所行动铺平了道路。

2004年，不但发生了上汽收购韩国双龙汽车公司股权的事件，更引人注目的是TCL对法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特移动电话业务的兼并。这两次兼并使TCL拥有了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务，但对此的质疑声也不绝于耳：TCL到底能从这桩跨国买卖中得到什么实惠？

2005年3月9日，联想对IBM公司PC业务的收购案获得美国政府批准。这一消息公布后，立即在全球IT界及中国国内引起不小的震动。在中国的爱国者们为联想的这一全球化胆略欢欣鼓舞的同时，全球投资者却做出谨慎甚至悲观的评价，联想公司股价应声下跌。为什么投资者对这项交易持怀疑态度？联想集团不仅需要向IBM支付现金6亿美元，还要让出189%的股权，甚至连自己全球CEO的职位也让给了IBM的人。在全球PC业务出现低迷之际，联想以如此高的代价收购IBM亏损PC业务有高位接盘之嫌，同时也面临着IBM原有渠道客户流失、文化融合和业务重组等重重考验。联想真的能通过这样的并购成为世界级巨头，并发展为全球化公司吗？

不管先行者们有怎样的收获和代价，毕竟他们的努力让我们看到，中资企业收购外国企业，已经不再是遥远的梦想。

第三类：自强并购。

中国民族企业之间的并购，从而形成一批中国自主的"航空母舰"企业，更强有力地参与跨国公司全球化竞争。并购可以是大并小，也可以是小并大；可以是大大联合，也可以是小小联合；可以是国企之间的并购，也可以是民企之间的并购，还可以是不同所有制企业之间的并购。不论哪种并购，都是依靠市场竞争规律把企业做强，提高企业全球竞争力。

国企之间，通过政府的力量撮合在一起的并购，是一种典型的中国式并购。尽管本来就有着天然的所有制纽带，但这类并购中真正的成功者并不多。或是因为强扭的瓜不甜，或是因为国有体制本身的弊病在合并后没有真正得到改善，1加1大于2往往成为一种奢望。

不同所有制之间的并购，多见的是民营企业收购国企，通常是强势的民企将经营不善的国企收入囊中。这种并购中也常常活跃着政府的身影。民营体制的活力会注入到原国企陈旧的身躯之内，但两种企业管理体制和企业文化的差距，往往会导致新企业难以融合。

民营企业之间的并购，是一种真正意义上的市场化整合。或者是强者对弱者的"大鱼吃小鱼"式的合并，或者是两个强者之间为了提升企业价值和竞争力，进行的自觉整合。国美和同行其他巨头所进行的一系列并购，就属于这个类型。