我和伊莱恩决定向朋友们说明我的肿瘤是良性的。在那个年代，诊断出恶性肿瘤就相当于被宣判了死刑。我刚刚起步的工作并不轻松，同事们已经对我的银行业务经验有所怀疑，我不希望他们再对我的身体状况心存疑虑。

在工作中，我面临着艰巨的学习任务。很简单，我要么学习，要么走人。我对美国复杂的监管环境完全不了解，一上任就赶上了1970年通过的新《美国银行控股公司法案》①。这项法案是通过限制货币中心银行开展投行业务来限制银行的市场支配力，我们迅速认识到这对施罗德的核心业务造成了威胁。如果整个施罗德集团50%以上的收益及资本都在美国，那么可以说纽约施罗德银行及整个集团将被限定在纯商业银行业务范围之内。虽然施罗德已经收购了赫尔博特·瓦格公司，开始了全球化的发展，但银行的大部分资本仍在纽约，这一法案给整个集团带来了不可忽视的监管风险。董事会考虑了该问题的解决方案，包括出售集团在美国的基金管理分公司——施罗德信托公司（Schrotrust），但并没有采取实际的行动。非常幸运的是，最终美国联邦储备委员会（“美联储”，美国中央银行）决定对这项法案进行修订，以便给像施罗德这种在美国境内运作的外国银行更大的自由。

虽然在纽约的众多银行之中，我们只是一家很小的专业实体，但想要把这家拥有600名员工、6亿美元资产的银行改造为一个更具活力的机构也是一项艰巨的任务。规模比我们大得多的美国及外国银行，已经开始更加积极地参与到我们正在从事的业务类型的竞争中来，挑战日益严峻，纽约施罗德银行需要内部重组并对某些方面进行重新定位。我们一度与初到美国扩展国际市场的海外银行合作，为他们提供咨询服务，但是我们这种做法相当于扩大了竞争的范围，日本银行就是典型的例子，它们随后发展为国际市场上一支强大的竞争力量。

20世纪70年代初的那几年，我的压力非常大，但相对也比较有安全感，因为我与布鲁诺和戈登的关系非常稳固，而且我的美国同事不会像英国同事那样因为我没有在英国受过教育就认为我是个怪人。在个人生活中，我经济状况也相当稳定，年薪12万美元，这个数字远远超出了我以前的收入。我能感觉到伴随我多年的那种经济上的不安全感开始渐渐散去，几个月过后我觉得我的工作渐入佳境。

卡内基音乐厅是我的精神家园，我与卡内基音乐厅之间的联系始于1958年的夏季，那时我还年轻，还是个在哈佛读书的澳大利亚穷学生，几乎不认识什么人。彼得·罗森布拉特律师和他的妻子娜奥米对我照顾有加，他们邀我到他们在纽约贝雷斯福特的公寓，在那我结识了拉里·利兹和他的妻子戴利亚，利兹家族拥有曼哈顿衬衫公司。在我到纽约施罗德银行走马上任后，我与拉里又见面了，他知道我对音乐很有兴趣，就问我是否愿意加入他所在的卡内基音乐厅董事会，我高兴地答应了。

加入董事会后我才发现卡内基音乐厅承受着沉重的压力，许多传统演奏家都离开这里加入了林肯中心。音乐厅每年亏损额高达6万~8万美元。这个数字在今天看来微不足道，但在当时却成了董事会的一大难题。不同于纽约大都会歌剧院这种时尚的地方，卡内基音乐厅没有花旗银行或摩根大通公司这样的公司资助。当时只有艾萨克·斯特恩及他的妻子薇拉，还有几个民间领导人勇敢地支撑着这个面临拆除命运的历史舞台。