立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。

——联想集团董事局主席 柳传志

为什么我们很少有“百年企业”？为什么很多企业都做不大、做不久？为什么那些曾经显赫一时的“明星企业”最后都变成了“流星企业”？仔细分析其中原因，都有浮躁的因素。

在中国 IT业有两家公司：巨人集团和联想集团。这两家公司都是 20世纪 90年代起步的，巨人的发展一度比联想的势头强劲，但不到 8年，巨人就因为资金和管理不善等问题倒下了。联想集团则一直稳健发展。在2008年度全球企业 500强排行榜中，联想集团 167.8亿美元的销售额排名第499位，并成为首家跻身世界500强的中国内地民营企业。

同样的经济环境，两家企业，一家成立不到 8年迅速衰败，另一家一直稳健发展，最后成功晋级世界 500强，之所以出现这种反差，其根本原因是两个公司领导者发展观念上的差异。巨人集团创始人史玉柱的发展观念是：全面开花，多元化经营，靠大规模的营销广告战打通渠道；而联想集团领导者柳传志的发展观念是：一花独放，专一化经营，踏踏实实做产品，做服务。一个浮躁，一个专心。从某种意义上说，正是两个领导人的心态和企业发展观念的不同，导致两种不同的发展轨迹。

1993年，中国电脑业遇到惠普、AST、IBM等国外劲敌的合围，以电脑软件业务发家的巨人集团受到严重挑战。为了规避成长的风险，寻求新的支柱点，巨人集团走出了一步的险棋：投资兴建超出自己能力十几倍的巨人大厦。1994年初，巨人大厦动土。这座最初计划建18层的大厦，在众人热捧和领导鼓励中不断加高，从18层到38层、54层、64层，最后升为70层，号称当时中国第一高楼，投资也从2亿增加到12亿。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。同年，迫于软件市场的更新换代和盗版软件的压力，史玉柱把一部分注意力转向了保健品，脑黄金项目起步。1995年，巨人集团发动“三大战役”，把12种保健品、10种药品、十几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。

“三大战役”看似轰轰烈烈，然而冷静的人都能够从这种铺天盖地的广告攻势背后看出一种危险的浮躁心态。财经作家吴晓波在《巨人集团覆灭》一文中精辟指出，“如此前所未见的闪电战术，在一开始确实创造出奇迹：‘总攻令’发动后的15天内，汇总到史玉柱手中的来自全国各市场的订货量就突破了15亿元。然而，保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告只是起一个诱发购买的作用，要让消费者有持续的购买行为则必须依赖于产品本身的服用效果。巨人的保健品缺少真正的科学依据和切实的服用效果。依靠闪电式的广告轰炸而建立起的市场，无异于沙滩上的大楼，毫无基础可言。”

与巨人集团不同，联想集团走出了一条务实稳健的发展路子。联想集团成立之初，和如今中关村许多小公司一样，并不起眼，然而，柳传志在创业之初就避免浮躁和冒进的行为。柳传志认为，办企业，立意最重要。

柳传志说：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运……”立意高才能够脚踏实地，立意低势必会浮躁。柳传志强调立意，是因为他明白：“首先，在公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足，这样下来也很难走得远；第三，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。”可以说，改革开放之中，很多企业倒下去，就是因为立意不高。立意不高，所以才容易浮躁，浮躁就容易出现问题。

浮躁的企业很容易丧失自己的发展目标，据 2007年中国行业企业信息发布中心发布的一项调查显示，截至同年 11月份，我国房地产开发企业已有 58710家，从业人员 160.1万人。很多主营业务并非房地产的企业，其房地产利润也大大超过主营业务收入，国内某服装公司 2006年公司实现主营业务收入 59.76亿元，其中，房地产收入为 19.27亿元，远远超出西装和衬衫业务净利润的总和。这就为我们敲响了警钟。什么行业赚钱就做什么行业，这本身就是一种浮躁的发展观。

企业的长青之根要建立在磐石而非流沙上。研究那些世界顶级企业的文化共性，其中最突出的一条就是它们都不把追求利润作为唯一的目标，即这些公司的立意都很高。正因如此，他们才能够基业长青，百年不倒。一心为赢利而创建的企业，就好像把根基建在了流沙上，很容易就会崩塌。