另一个问题是由此带来的社会品牌和公众品牌的塑造失效。秦合舫表示：“腾讯很少去关注社会对自己的看法如何、支不支持自己。可腾讯已经具有了广泛的影响力，无论规模还是形式，对社会都有非常强大的影响，但其在品牌塑造层面还是主要着眼于业务，是强调对于用户需求的回应，满足用户的需求。包括当面临竞争的时候，腾讯更多也是从是不是遵守规则，有没有违法这个角度看。但是，大家对腾讯这样大体量的企业已经有了新的期待。大家觉得，你既然市值都已经世界第三，为什么不能从世界级企业，或者从振兴中华民族产业研发的核心技术、真正有制高点的角度去参与竞争呢？”

吴茂林也有相似观点：“腾讯在整个过程中太想当然了，它自己觉得挺委屈的，觉得自己是从用户的角度出发，可是用户并没有这么觉得。为什么？因为它一直缺乏跟公众的沟通。作为一家现代企业，特别是上市公司，要非常好地平衡股东、客户、员工、政府和社会公众的关系，方方面面都不能缺。我们以前一直表扬说腾讯特别注重用户的体验，注重产品的创新，可跟公众有多少沟通呢？太少了！平时没有很好的沟通，到事情发生的时候，临时抱佛脚就不行。”

在收入还在持续高速增长的情况下，腾讯改革的决心是否坚定？

2011年3月中旬，腾讯公布2010年全年财报，全年总收入196。460亿元，同比增长57。9%；净利润80。536亿元，同比增长56。2%，未见衰减。

一直以来，遭遇危机都是改革推行的最好契机。但是，如果仍然能在一两年之内保持高速稳定增长，腾讯改革的决心是不是会逐渐弱化？

对此，李海翔认为这并不是问题，“2010年3Q事件的触动还是蛮大的，已经影响到团队对一些基本假设的判断，比如‘只要我们用心做，什么都能做好’，以及‘只要把用户服务好了，就可以持续发展了’。通过2010年的事情，这些基本假设不一定是所有人都否定，但肯定都有一个问号了。这个问号不是说放就能放下的，公司的思考会是个持续的过程”。他表示，2010年3Q事件的起初，腾讯对于公众和行业的情绪其实很不理解，觉得自己没有错，为何会招致如此非议，但后来，“我们团队最大的收获就是很快能够跳出是非曲直的纠结，认识到这个问题要放在一个大背景下来看，我们基本的假设不对，这些是非曲直就都是浮云”。

马化腾也认为，3Q大战对于腾讯的重要影响之一是，认识到“在中国的环境里，在互联网行业发展的长河中，只是考虑企业内部的情况已经远远不够。一家企业发展到一定的规模，我们越发感觉到企业不是属于创始人、管理层、股东和员工的，更多属于社会，因为它的一举一动都会牵扯到业界的看法，牵连出生态体系的连锁反应”。

当然，腾讯改革的另一个驱动力来自外界参照对象，即Facebook开放的效应显而易见，它最新估值已经涨至800亿美元。李海翔说：“我们觉得像Facebook这种开放模式可能会更有生命力，这是团队最直接的压力。另外也跟一些业务竞争中自我定位的考虑有关系。比如说团购，已经有这么多团购网站，腾讯还要再做一个吗？这是不是我们的长处？我们是去做这么多线下运营，还是利用我们的用户做个平台，来帮它带流量，帮它把支付体系和诚信体系建立起来？当有一些新兴的业务机会出现的时候，我们的机会在哪里？”

在这种思考的基础上，建立开放共赢的体系已经刻不容缓。“并不是腾讯只因为一个事件就突然改变商业模式这么简单，原来就有迹象和想法，只是步骤慢了。我觉得3Q事件绝对是一个非常好的催化剂，使我们更加坚定地在这个路上走得更快，之前内部很多人在怎么做、战略上怎么统一上一直都有不同的看法。这次事件的提早爆发，就好像在释放板块之间挤压的压力，我觉得会让我们更好地诊断和预知，未来什么地方还有压力出现，什么地方还会出现地震。”马化腾说。

看上去，这已经是没有回头路可走的决策，接下来考验的会是这个庞大的组织统一决心和资源的执行能力。

为什么仅仅做好产品不能赢得用户的爱和尊敬？