对此，王斌认为，大国崛起和公司的发展与创新，靠的是管理：“管理是最巨大、最艰难的创新，也是最具有技术含量的。腾讯已经开始从互联网企业向实体企业转变的过程，这个过程之中势必要采取必要的营销手段、品牌打造手段、管理方法。所以，它的发展路径应该是向管理转型。”

管理问题确实已经是腾讯很大的挑战。按照业务，腾讯将主要的几个赢利业务分为互联网增值业务系统、无线业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统四大部门，试图明晰职权，促成彼此协作。但随着这四个部门的演进，它们之间业务的重合越来越多。部门之间的竞争与重复不仅让组织效率变得低下，而且也会导致其产品缺乏统一规划，进而让公司缺乏统一的形象。

几个月前，腾讯已经专门组织高管去思科总部学习经验，推进腾讯内部的组织架构SNS①化，其核心在于：建立跨部门的决策团队，将决策权下放。这种源于2001年互联网泡沫破裂时的体系其核心是建立跨部门决策团队，下放决策权。当时思科亏损22亿美元，CEO钱伯斯遂带领全公司再造组织。阶梯形架构被彻底打散，转而以100亿美元收入业务和10亿美元收入业务为标准分别建立理事会和委员会。这两个跨职能协作的团队成员是各部门高管，他们的薪酬更多取决于其所属理事会或委员会的成功程度，而非个人部门业绩的好坏。这样，管理层就能摆脱单个部门视角，进而从公司整体的角度思考问题。

现在，腾讯已经在SNS等重合较多的业务方向设立了跨部门决策团队。

吕本富的建议是：“我自己总结企业管理的五个定律是，结构决定功能，流程决定效率，文化决定价值，量化才能管理，例外需要决策。对腾讯来说，先是结构，腾讯现在有六七个部门同时面对一线的消费者，这很有问题。大家都在抢资源，最好把这种树形结构变成横向结构，变成一线、二线、三线，一线面对客户，二线面对数据，三线面对未来。其他动起来慢，结构一定要先改变。”

管理问题也可能会在腾讯之后的变革过程中暴露无遗。陈一丹毫不避讳：在转型中，高层统一认识之后，执行层的思想统一和管理也比较难。“在日常经营过程当中，由于战线拉得很长，每年员工数量的增长率和流动性非常大，导致文化被稀释，员工对战略的理解不统一。这里就涉及管理半径的问题……这些坎儿都得去面对，面对之后才会有比较好的提升。”

针对此，罗振宇的建议是：“可以成立一个类似临时协调委员会的有强力机制的决策部门。就像清朝的军机处，清朝设立军机处就是为了临时归拢战争资源，只是后来变长时了。电视界有类似的经验。中央电视台面临的问题和腾讯有点像，它靠渠道崛起，形成了以制片人为主导的封建庄园化、山头化、堡垒化的栏目组，创新和转型变得非常难。但湖南卫视突破这个僵局的方法就是设立了一个调度室，一旦湖南卫视要去干一件什么事儿，比如说超女，调度室就可以调动全台的所有资源，不管是舞美、化妆、制片人还是导演，把这些资源都整合到一起。所以这是一个改革必要的抓手。”

如何进行品牌管理？如何维系用户和企业之间的情感关联？

王斌提出：苹果向用户传递了一种精神、一种文化，腾讯也应该展示自己品牌的爱。虽然拥有数亿用户，但腾讯的风格、文化和爱表现在哪里？

看上去，腾讯的产品仍然是工业时代的工程产物：好用，除此之外，并无其他。虽然它在2007年推出“大回响，大影响”的品牌战略，并为此赞助世博，但核心目标是为了提高广告主对于腾讯门户影响力的认识，并未有太多情感和文化标签，以及和用户之间的情感传递。

吴声指出，腾讯品牌过去的核心基因是“庞大的用户群、产品、客户端，也有微创新”，但“这其实是一种单向的理解，用户只关心他使用的维度和点，这是脆弱的”。他说：“从现在及未来来看，它依然是用户，更多UGC①，我希望能够尽快形成UGB②。所以在这点上，我想腾讯应该理解互联网、共享互联网，不断放下技术驱动与产品驱动，更加拥抱开放，以更大的平台净化自己的商业模式。所以这个时候来说品牌的战略定位，就不仅仅是在线生活，而是在线生活的基础服务商，QQ不仅是聊天工具，它应该成为一代人文化的一种印记，一种生活方式，数字化时代的基因密码。而腾讯应该是一家生活形态公司，是品牌公司，这种品牌公司应该向各种人表明自身对于人的理解和关注的方向。”