企业要发展，就要广泛协调使用不同的经营资源，实现资源的优化配置。当今时代是一个资源丰富的时代，但同时又是一个资源相对匮乏的时代。不同的资源被不同的经济实体占用着，大多时候这些经济实体之间不能互通有无，造成了社会总体资源浪费严重，而个体企业又缺乏物资的状况。在这种社会状态下，积极整合和利用内外部资源、采用虚拟经营成为了众多企业的选择。虚拟经营目前已在世界范围内被广泛应用，这适应了现今追求企业弹性化的经营管理潮流。在众多进行虚拟经营的组织中，奥林匹克组织无疑是成功者的典范。

奥林匹克组织的虚拟经营，主要是通过业务外包、特许连锁和战略联盟三种企业组织虚拟化的形式运作的。通过对这三种虚拟经营形式的有效利用，奥林匹克组织用最少的人调配了最多的资源，极其完美地将资源进行了优化配置。

一、成功的核心：战略联盟

战略联盟是指若干经济实体为了实现某些共同的战略目标，在平等、互信、建立战略伙伴关系的基础上，签订彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和市场的协议。

企业在经营过程中采用联盟的战略有两方面好处：一方面，通过战略联盟，企业之间克服了彼此割裂、单体资源匮乏的缺点，有效将市场资源整合到一起，实现了共同发展的目标；另一方面，在联盟内各单体之间虽然利益共享、风险共担，但对其成员除合作项目以外，不做其他要求，因此使单体企业可以在更大范围内利用、支配外部优质资源，但同时又不会失去自我控制权，比靠资本纽带联结在一起的企业集团要灵活得多。因此，战略联盟这种在协同组合基础上发展起来的新联合形式，获得了越来越多的企业的青睐。

奥林匹克组织的超常规发展，正是由于其采用了这种以虚拟品牌经营为核心的战略联盟方式——吸引众多的体育组织加入联盟，明确清晰地划分成员职责，使用共同努力、共享成果的分配原则。从奥运会的经营方向和范围来讲，只有通过联盟和专业化分工，才能分摊实物资产和知识资产的巨大成本。而奥林匹克组织的高层都深深明白这一点，所以一直致力于组建同其他组织的战略联盟。

目前，奥林匹克组织战略联盟包括：国际奥委会、63个国际单项运动的体育联合会、205个国家或地区的奥委会、俱乐部和其他各种奥委会承认的组织。国家或地区奥委会中包括：非洲国家奥委会总会、亚洲奥林匹克理事会、泛美体育组织、中美洲和加勒比体育组织、大洋洲国家奥委会总会及欧洲国家奥委会总会等。国际单项体育联合会则包括：国际单项体育联合会总会、夏季奥林匹克项目国际单项体育联合会总会、冬季奥林匹克项目国际单项体育联合会总会等。此外，在奥林匹克战略联盟中还有一个比较特殊的角色，这个特殊的角色就是奥运会组织委员会。所谓奥运会组织委员会，就是一个城市获取奥运会主办权之后，通过国际奥委会的领导，由具体主办国、主办城市所组织的一个类似合资的项目公司。它自主办城市取得主办权开始成立，在短短6年时间里就会成长为本国最重要的公司，在此期间，它也会是奥林匹克联盟内最重要、最受瞩目的成员。

从奥林匹克联盟的成员组成中就可以看出，奥运会的影响已经遍及世界的每一个角落，几乎所有受欢迎的体育项目的单项联合会也都已经加入奥林匹克联盟，成为了奥运会的项目组织者之一。在联盟协议下，各成员在组织上彼此独立、地位平等，这就使奥林匹克组织在自己品牌的影响下能够最大限度地吸引各种体育组织加入自己的联盟，从而使奥林匹克联盟能够迅速发展，得到越来越多体育组织的支持。

当然，如果仅仅有名头响亮的组织成员，也无法使奥运会成为世界范围内最知名的顶级盛会。这还要归功于奥林匹克组织明确的战略和组织架构。在奥林匹克联盟中，品牌资产和运营都由国际奥委会控制，各单项运动体育联合会和各国奥委会等组织都有自己具体的职能和任务。而且，奥林匹克组织在要求各成员努力完成自己职责的同时，也会让联盟中的每个成员分享到奥运会的品牌利益。每届奥运会的收益都会严格地按一定比例分配给联盟中的各个成员，这样就保证了联盟成员的紧密协作和积极性。