除了奥林匹克组织，世界上还有许多著名品牌都是通过虚拟经营获得成功的，被誉为商业神话的著名体育服装品牌耐克公司就是其中之一。

耐克公司在1972年创建时规模很小，与当时已经具有上百年历史的阿迪达斯、彪马、锐步等品牌相比，只是体育用品领域的小字辈。但在此后短短的30年里，耐克公司凭借独到的虚拟经营策略，后来居上，成为世界上最畅销的体育用品品牌，缔造了在商界急速发展的神话。

耐克公司的虚拟经营策略主要体现在以下几个方面：

一、贴牌生产

耐克公司本身不生产任何产品，公司总部只是将设计图纸交给负责承包的生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，然后贴上耐克的牌子，再将产品通过公司的行销网络销售出去。就这样，耐克公司不用一台生产设备，却缔造了一个遍及全球的体育用品王国。每双耐克鞋，其生产者获得的收益只有几美分，而凭借全球的营销网络，耐克总公司却能从每双鞋中获得几十甚至上百美元的收入。

耐克公司没有堆积如山的原材料，也没有庞大的运输车队，甚至没有一间厂房、一条生产线和一个生产工人，因为这些它都不需要。耐克公司所拥有的是非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络，有了这些在传统企业眼中“虚”的东西，就可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照自己的设计和要求生产耐克运动鞋。并且，因为没有有形资产的束缚，耐克公司随时可以根据市场环境和公司战略的需要转换生产基地。这种模式充分体现了虚拟经营的优势。

例如，20世纪70年代，耐克公司通过与日本厂家和爱尔兰厂家的合作成功打入了日本市场和欧洲市场，并以此躲过了很高的进出口关税。到了20世纪80年代，日本的员工工资迅速增高，属于劳动力密集型的制鞋产业成本随之大幅提高，意识到这一点的耐克公司立即将生产地进行了调整，将合作厂家从日本、西欧转移到了韩国、中国台北，进而转移到中国内地、印度等劳动力价格更低廉的发展中国家。随着在海外生产基地的不断“战略转移”，耐克公司的销售业绩和利润也节节攀升。

耐克公司的这一战略就是虚拟经营中的业务外包，通过将产品的生产加工环节承包给外部企业，不但节约了大量的生产投资以及设备购置费用，还利用了当地廉价的劳动力，极大地节约了人工费用，这也是耐克运动鞋能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。

二、重视营销和研发

耐克公司在生产经营上广泛采取虚拟经营方式，从而使本部的职能部门和人员相当精简，这使耐克公司极大地提高了工作效率，降低了管理成本，并使公司始终保持活力。在美国俄勒冈州的比弗顿市，销售渠道遍及世界每个角落的耐克公司总部只有四层楼，而且在这里看不见一双鞋，公司将所有人力、物力、财力都集中投入到了产品的设计和市场营销中，大力培植公司的产品设计和市场营销能力。耐克公司集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息并将之反映到产品设计上，然后再由世界各地的签约厂商生产产品以满足市场的需求。

耐克公司的营销策略在同行业中堪称典范。无论是明星代言策略，还是创意无限的广告，耐克公司总是在市场推广过程中表现出独特而充满活力的自己。也因此，每一款耐克鞋都对运动爱好者充满了诱惑力，这无疑是耐克公司在营销中获得的极大成功。耐克创始人菲尔?奈特指出：“在我的眼中，营销学跟社会学很像。耐克做得最成功的，就是诠释了人们现在正在做什么、他们的兴趣在哪里，而我们也非常荣幸地达到了当初的构想。”集中精力的营销的确是耐克品牌获得成功的一大秘诀。

除了独特的营销，专注于产品设计无疑也是耐克公司获得成功的法宝。耐克公司1980年成立了研发实验室，其带头人汤姆?麦格沃克是生化和生理学专家，他甚至参与过计划修补北极海床沉淀物工程的“核心系统”。在耐克公司的研发实验室里，到处可见生理学研究专家，而这些天才们要做的就是设计出令顾客满意并有利于人体健康的鞋子。麦格沃克说：“我们的工作就是用生化和生理学来解释人类的活动。”

从1995年开始，耐克公司进一步加大对研发设计的投资力度，总部每年拿出5000万美元作为技术研发与产品开发费用，研发的角度不仅包括运动学和生理学，还要从生物力学、工程技术、工业设计、化学等多个角度对设计进行论证。耐克公司还成立了研究委员会和顾客委员会，委员包括教练员、运动员、设备经营者、足病医生和整形大夫。这些人会定期审核各种设计方案和材料，以便设计师改进运动鞋的设计。审核的具体活动包括对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多运动员进行耐克实验，等等。这些审核行为对耐克公司改进设计方案和运用新型材料都起到了非常重要的作用，例如在20世纪80年代，帮助耐克公司创造辉煌的利用了气囊减振技术的系列运动鞋就与这一系列审核活动关系密切。耐克公司对于鞋子这种非常普通的物品，投入如此巨大的研究和开发精力，可谓是空前绝后了。

综上，耐克公司的成功无疑带给我们这样的启示：在市场竞争日趋激烈的当今社会，对于一些现代企业而言，像厂房、设备等实物资源在某种程度上已并不重要，因为任何实物资产都会折旧，甚至过时成为包袱，而制胜的关键却是那些所谓“虚”的东西，如设计人才、营销网络等。所有实物资源都可以通过外部合作来获得，而具有竞争力的知识产权、标志等独有资源才是核心价值，这也是虚拟经营能够大获成功的原因所在