当时，有许多同行在一开始也支持并参与了台塑的申请，同时也有其他企业在其他行业提出了类似的私人投资计划，但后来却因为当局的种种“打压”而退居一隅或另谋出路，此时王永庆没有放弃，而是进一步转向并实施了“投资美国”和“海沧计划”。特别是当六轻计划在后来遭遇到激烈的民众环保抗争，且多次被卷入错综复杂的政治漩涡时，王永庆同样也没有放弃。他带领台塑集团坚定不移地从各种政治与经济的“桎梏”中脱颖而出。这一点正是王永庆在决策方面的过人之处。

正所谓事在人为。王永庆认为，“中油”垄断石化上游且阻碍中下游发展是最大的一种不合理，因此他坚持建设六轻。他认为六轻攸关企业生存和发展的根本。台塑集团只有建成六轻，才能真正体现企业的存在价值和意义，才能使台湾的石化工业在世界市场上拥有一席之地。在工业整体发展的层面上，他认为，台塑集团负有不可推卸的社会责任。

至于台塑集团后来完成的“抽沙填海”计划，则更是人类改造自然的一个壮举。“企业与天斗”体现出的是一种能力，更是一种生产力。这种以民族文化为根基，以大无畏的精神为动力，以合理化管理为手段，以勤劳朴实的态度为准则的，用以提高生产力的一整套逻辑体系，正是王永庆经营管理思想的“核”。在回忆这段往事时，王永在这样感叹说：“这一段从申请到正式动工的长久经历实在是史无前例，就如同马拉松赛跑一样，若非董事长具有无比坚韧的意志力量，恐怕早已放弃。其结果，自然也就没有今天的六轻，更遑论台塑企业耀眼的经营业绩了。”

正如本书一开始所述，石化工业是大工业，衡量其发展水平的标志是乙烯的产能。与老对手“中油”公司相比，1998年，六轻和“中油”的乙烯产能分别是45万吨和万吨；2000年，六轻扩增至135万吨，“中油”原地未动；到了2002年，六轻再次扩增至160万吨，而“中油”仅达到了111万吨。数字表明，台塑集团坚持“力争上游”的结果，不仅实现了台湾民营石化产业的垂直整合，改变了台湾石化工业的格局，同时也改写了台湾经济社会发展的历史。

王永庆是个“制度主义者”，他的合理化是指制度合理化。主流管理学强调计划、组织、协调和控制等等，但王永庆则强调制度，他甚至认为他的理念就是企业最大的制度。台塑与“中油”同为企业，从事的是同样的事业，但两者之间的差别究竟在哪里？六轻能够“无中生有”，恐怕很难说其间的差别就在于“所有制”，或者说就在于是否“担负着政策任务”。问题的关键在于，王永庆斩钉截铁地说，就看企业家有没有敢作敢为的责任心。

政治与经济背景、大量生产、规模化经营、相对稳定的经营环境、变动性较低且常规性较高的技术要求、企业决策机制的集权特征、相对扁平的科层制、事业部制、利润中心、成本中心、幕僚体系等等，都对石化工业的制度供给提出了较高的需求。王永庆清楚地认识到，这一系列关键词代表着石化工业发展的基本规律。他所要做的，不是去违背它们，而是把这一切都统统制度化，并让生产效率在持续的企业制度创新中不断提高。

作为大工业的管理者，王永庆毕一生精力倡导建立并贯彻制度的原则是：注重总结“道理”来培养员工的切身感，强调非正式制度的影响和作用；注重透过“六大管理机能”，包括预算与目标管理等，对生产过程实施有效控制，强调各事业部要落实单位责任制度；坚持推行异常管理，强调在产销过程中透过加强责任心管理来不断检讨并消除各种不合理制度，直至“止于至善”；注重透过客户管理来培养下游企业的购买力，强调原料生产与管理的目标是持续不断地提供物美价廉的产品，以增强下游企业的竞争力。

从经营管理的共性来看，原料生产与消费品生产虽是两个完全不同的领域，但两者在经营管理方面的道理却基本一致。两厢对比，人们更熟悉消费品生产，认为消费品生产的基本要素是人力、资本、技术和土地，其管理思路特别强调降低成本、价格和培养消费者购买力。但实际上，原料生产除注重传统生产要素以外，也特别强调降低成本、价格和培养下游客户的购买力。尤其是在培养下游客户的购买力方面，王永庆的做法是，从不在经济不景气时把上升的那部分成本转嫁给下游客户。

若从台塑经营管理的个性来看，王永庆没有透过个人偏好、意志和权力来管理，而是透过以身作则为员工鼓干劲、透过制度来加强管理层的责任心、透过培养切身感来提高员工的敬业精神。并且为彰显这一个性，王永庆又在早期阶段即注重引进计算机及网络化管理来增加企业在获利水平、税收贡献和财务运作等正派经营方面的透明度。透明度的涵义是指老板能分清企业与社会之间的功过是非。分不清功过是非的老板决不是一位有责任心的老板。

没有理念，制度就没有灵魂；没有制度，责任心就没有根基；没有责任心，企业管理就没有效率。所以，企业管理的效率高不高，关键看制度合不合理；制度执行得彻不彻底，关键看管理者的责任心强不强；责任心强不强，关键看经营者有没有一个能驾驭全局的理念。一个大企业的经营模式总是非常简单，台塑也是如此，只用“理念”二字来概括就足够了。

最后，我要说，理念是一种生产力。