大英图书馆搬迁

相传，大英图书馆老馆年久失修，在新的地方建了一个新的图书馆，新馆建成后，要把老馆的书搬到新馆去。这本来是一个搬家公司的活儿，没什么好策划的，把书装上车，拉走，摆放到新馆即可。问题是按预算需要350万英镑，图书馆没有这么多钱。眼看着雨季就到了，不马上搬，这损失就大了。怎么办？馆长想了很多方案，但一筹莫展。

正当馆长苦恼的时候，一个馆员问馆长苦恼什么？馆长把情况向这个馆员介绍了一下。几天之后，馆员找到馆长，告诉馆长他有一个解决方案，不过仍然需要150万英镑。馆长十分高兴，因为图书馆有这么多钱。

“快说出来！”馆长很着急。

馆员说：“好主意也是商品，我有一个条件。”

“什么条件？”馆长更着急了。

“如果把150万英镑全花尽了，那权当我为图书馆作贡献了，如果有剩余，图书馆把剩余的钱给我。”

“那有什么问题？350万英镑我都认可了，150万英镑以内剩余的钱给你，我马上就能做主！”馆长很坚定地说。

“那咱们签订个合同？”馆员意识到发财的机会来了。

合同签订了，不久实施了馆员的新搬家方案。花150万英镑？连零头都没用完，就把图书馆给搬了。

原来，图书馆在报纸上发出了一条惊人的消息：从即日起，大英图书馆免费、无限量向市民借阅图书，条件是从老馆借出，还到新馆去……

馆员发财了……

馆员的创新思维方法就是背景转换法(后面会讲到这个方法)。

判断某个环节不可行，又不想放弃，就必须采取创新。

建国初期工业领域有句名言：有条件要上，没有条件创造条件也要上。这“创造”的价值是巨大的。“中国创造”比“中国制造”重要得多！创造需要创新思维，创新思维需要创新方法，使用创新思维方法，把事情做到点子上，那才是最高境界。据说，人到老了，特别是临死的时候，留在大脑里的最后一幕就是自己的创新经历。

思路容易发生的七个故障

我们不知不觉地讲了思维的七个方面：自我(M)、对象(O)、环境(E)、目标(G)、决策步骤(也称“决策环”)(P)、判断原则(J)和创新方法(C)。

只要思路对，就能把事情做到点子上。

思路不对，肯定是某个环节出现了故障。

自我有长短，在长短问题上很容易出问题。有位同学，临毕业的时候想去找工作，我问他有没有个原则啊，他说：“就要发挥自己的特长。”我问他自认为有什么特长？他说他的特长是文笔比较好。可是在我的印象中，他是错字连篇的小家伙，连标点符号都不会用，他怎么能说自己文笔比较好呢？我仔细一琢磨，他说的有一定的道理，因为他口吃，表达不清楚，说句话就脸红脖子粗的，像爬山似的，他无法用语言与别人正常交流，所以，自己和自己比，在各个方面中，文笔可能就是最大的长处了。人的长处可以自我比较，但是在走向生活的时候，长处是在竞争中体现出来的。就他那样的文笔，怎么能和其他的应聘者去竞争岗位呢？如果换一个环境，也许他的口才都是优势，比如，到爪哇去教中文，口吃就是优势，因为讲得慢，讲得有节奏，外国人听着比较合适。

对象分敌我，在敌我问题上很容易出现错误。有一位商场专业的策划人，获得了WBSA策划师证书后，有了招牌，一家大商场重用了他。他也很争气，上任不到一年，把周围的商场全打败了，年终老板给了他40万元奖金，他高兴极了，电话里嚷嚷着要重谢我对他的栽培。可是，不久后的一天，他又来电话了，非常气愤、沮丧的音调，“这老板不是个东西！”原来，他被辞退了。听了他的详述，我说，老板辞退他是对的，因为他帮助老板战胜了所有对手，垄断了，消灭竞争了，没有竞争还需要策划吗？不需要策划还能留他这个策划师吗？人家老板的决策是正确的，总不能人力资源闲置浪费呀！我告诉他，他还没有修炼到位，他违反了“敌我”原则，这里所谓的“敌”不是指敌人，而是“利益矛盾者”。他要想继续在这个企业做，就不能使老板由“我”变成“敌”。我告诉他，当老板奖励他40万元的时候，应当这样表态：“40万元奖金不少，我很高兴，但我又乐不起来。”老板问原因，他就说：“因为我们的胜利是暂时的，只要站得更高、看得更远，不难发现，更大的危机即将来临……”老板一惊，这人还得重用。

环境藏利害，也容易被人忽略。一家卖手机的店搞开业仪式，邀请了很多老板助兴，由于前一阶段有商业纠纷，主办单位怕有人闹事，邀请了几名警察到现场，警察穿着警服醒目地坐在会场前排，“看谁敢闹事”？可是，一些人刚进会场，一看警察站岗，就走了。为什么走？一些人可能有违法行为，自然怕警察；前几天本城市发生一起爆炸案，一些人怕不安全；一些知情人怕闹事……你说警察在场是利还是害？不请警察怎么样？万一有人闹事？所以，环境的利和害是需要辨证研究的。