“联想系”全景图是柳传志用铁一般手腕硬性书写的。

“你们凭着极大的激情在擦拭我们的眼睛，让我们注视你们……”2002年5月，金白领餐饮有限公司（以下简称，金白领餐饮）2002财年誓师大会上，一向严谨苛责的柳传志竟然如此煽情。

《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯说过：每个人、每个企业隔一段时间都要问这样的问题：现在做的这件事是企业最擅长的吗？这件事足以让我和企业安身立命吗？这件事是让我越做越起劲、让我觉得生来就该做这件事吗？如果这三个问题的答案都是否定的，那你就要当机立断地放弃这件事，因为你迟早会放弃和被迫放弃。

承担更多风险，经历更多风雨。这是“联想系”再造过程中所必须承受的。《基业长青》、《从优秀到卓越》这两本书颇受柳传志推崇，只是不知道，他是否扪心自问过上面的三个问题。但是我们可以看到的事实是，柳传志真就不循私情、大义凛然地手笔一挥将金白领从“联想系”永久性删除进“回收站”。

央视经济频道《对话》节目中，我曾以财经记者的身份追问柳传志，“外界传播的大都是你培养杨元庆、郭为的真知灼见，对于那些不很称职的领军人物你如何将退出机制安排妥帖？”柳传志的回答给我印象很深，他说要为他们安装降落伞，平稳着陆。不过，“软着陆”说来容易，做起来还是有难度。因为联想素来崇奉“亲情文化”，高层领导干部的交替更迭、调换配置从来都比较棘手、殊非易事。

彼得.德鲁克说，“每一个成功的企业背后，都曾有人作出过富有勇气的决定”。柳传志的终极考验，是要看他能否给后继者以坚定的信念和执行的意志。柳传志用人大胆，一旦认准你是可资信赖、才能充沛之士，他会在不经意间为你创造舞台。相反，如果你有负重托，长期业绩平庸、乏善可陈，柳传志也会挥泪“废黜”。近年以来，横遭“废弃”的高级领导干部至少有两位，一位是早年立志要做物流翘楚的志勤美集科技物流公司总裁许国兵，一位是誓言销售收入跃过100亿元大关的金白领餐饮总裁王建。原本，他们极有可能成为自领前程的一方诸侯。特别是许国兵，一位壮志凌云式的人物，曾大胆动议斥巨资买码头，圈占海港资源做大做强。用菲利普·塞茨尼克的经典之句来说，只有当人们采取行动给战略注入活力，战略才有价值。许国兵、王建犯了同样的毛病：有理想但过于理想化。我曾追问柳传志，“商业实践中最不能容忍的是什么？”他不假思索地脱口而出三个字——“不诚信”。王建犯的正是这个毛病，说话太满、行为轻率。

今天再提物流、餐饮，柳传志依然豪情不减。要知道，志勤美集物流的合资伙伴是享誉业界的新加坡物流商APLLogisticsLtd，给金白领餐饮的是灵活的机制与体制。柳传志不服气，物流、餐饮怎么就做不好？许国兵、王建两人皆是联想“老人”，服务年限以10年计。他们俩，着实伤了柳传志的心。

伴随着志勤美集物流、金白领餐饮相继被柳传志打入“冷宫”，联想集团、神州数码之外，联想控股旗下仅余3个业务板块：联想投资、融科智地、弘毅投资。震荡、出局、调适、盘整，柳传志小心翼翼地梳理、维护着联想控股的业务架构。

另一战线，朱立南的联想投资投资卓越网转卖外资斩获甚丰，赵令欢的弘毅投资终入“预定轨道”先包装中国玻璃香港上市后又整合南京先声药业、100%控股石家庄制药，资本的神奇魔力让柳传志不再抑郁。

“因人设事”不是柳传志的惟一风格，也有例外，比如融科智地总裁陈国栋就是显性的“因事设人”。联想控股的地产业务如同减震器，为的是平抑高科技产业的潜在风险。

2000年联想分拆后，柳传志任总裁的联想控股担当的重要职能之一：便是保证资金利用的效率最高，并控制风险。追求可持续成长的联想，有效地利用PC主业回收的利润，跨越到原有事业领域之外，比如风险投资、并购投资领域寻求新的突破与创新，这一转变既是蜕变也是再造。