联想控股的战略走向始终面临两方面挑战：一方面是规则执守、文化传扬；另一方面是持续创造健康的赢利。所谓再造，必然充斥着混乱与颠覆，实验与纠错。德国医学家沃尔夫冈·格鲁克对此进行过详尽的描述：“有序给系统带来稳定和恒定（秩序）。混乱使得灵活性成为可能，通过反复试验，迅速地适应变化的环境条件，以及创造新的特征”。企业再造是一种较为典型的企业内部“非规模”成长方式，其经济学原理就是学习经济与成长经济。联想控股的定位是投资管理型公司，本身没有实体业务，而是作为一家资产管理公司存在。“柳式”再造迥异于流程再造，依照他自己的说法是要打造不是联想的联想。“柳式”再造的操练手法与通行路径是资本运营。

《财富》论坛在京召开期间，施振荣做客中央电视台经济频道《对话》，节目编导的本意是尊请柳传志与施振荣现场对话，然而遗憾的是，柳传志借故推脱了。或许，柳传志更习惯于私下切磋，至少，在两个重大问题上柳传志值得和施振荣交流、讨教，一为传承、二曰再造。

2004年年底，联想20年纪念大会上，柳传志隆重推出联想控股旗下另3位“领军人物”朱立南、陈国栋、赵令欢（这三人长期秘不示外，即使在柳传志认可的正史版本凌志军所著《联想风云》一书中，此三俊杰的经历与遭遇空余只言片语，未见详述），并特意安排他们仨与大名鼎鼎的杨元庆、郭为同场亮相。选定在20年纪念大会上“祭”出朱立南、陈国栋、赵令欢，是柳传志对传承、再造两大命题宣示信心、决心的独特方式。

施振荣说，“交棒之所以难，因为培养接班人至少需要10年工夫，如果企业老是不授权，不花时间培养，那么任何一个时刻检视这个问题，都还要花10年才能解决，那当然是交也难，不交也难”。

柳传志将杨元庆、郭为比做“大军区司令”，将朱立南比做“参谋长”。朱立南是柳传志在联想控股的偌大棋局中布下的第一粒也是至关重要的“棋子”，将朱立南带在身边，柳传志踏实。

倘若不是9年前柳传志硬生生将自主创业的朱立南拉回联想，朱立南将怎样？联想又将怎样？

朱立南坦承，“回归联想时并未做出具体而详实的职业规划，柳总不给我承诺，那时候我也不知道能再在联想呆多久。人生要有目标，但不要太刻意、太死板，否则未必能安下心来把事情做扎实，很多事情是厚积薄发，与时机、环境密切相关。做好眼前之事，自然为未来打下坚实基础。”

“因人设事”的思想在柳传志头脑中日见固化，联想分拆图的是“因人设事”，安顿“第三少帅”朱立南为的也是“因人设事”。不去联想集团，不去神州数码，朱立南哪里摆放？柳传志慨然放言，“我再给你搭个舞台。”

柳传志育人、驭人，从不开“口头支票”，把朱立南拉回联想自有他的“用途”，但他从不事前慷慨允诺。

当年联想集团的最高议事机构是执行委员会，“非执行委员”朱立南获准列席，经常开会到一半。柳传志一摆手，“立南，出去抽支烟，我们讨论一下你的个人问题。”烟抽完再回会议室，朱立南“官”升一级。从助理总裁、副总裁、高级副总裁直到联想控股常务副总裁、联想投资总裁、新联想董事。一切皆在不期间发生。

若论个性气质，朱立南与柳传志相似之处颇多，皆是率性而为之人。人们有理由猜想，柳传志之后，接掌联想控股总裁之要位的将是朱立南。

我曾经当面问过柳传志这样一个问题：如果把您比做“联想大家庭”的“家长”似无不妥，而且可以说“联想大家族”的聚合在极大程度上依赖于您的个人魅力与掌控力。假以时日，在您退休休之后，“联想大家庭”靠什么凝聚？

柳传志的回答是：没有家族的“家族企业”要求企业经营者从一开始要有牺牲精神。联想控股没有特别提出过“亲情文化”，我一直特别强调把个人的追求融入企业的发展之中。“家族企业”的优点是主要领导非常有使命感，这是需要学习的。我退下去的保险机制已经完善得差不多了，我自己觉得“联想大家庭”

的凝聚不成问题。