企业在发展过程中，应根据自身现状和所处的外部环境，对企业自身进行准确的定位，使其融入并适应整个企业生态系统。通过战略联盟、虚拟经营等方式，在竞争的同时合作，由“替代式”竞争思维转变为“互补型”的竞争思维，不要局限于现有的“奶酪”，而是着眼于把“奶酪”做大，在做大了的“奶酪”上大家都可以比以前得到更多。例如，德国戴姆勒——奔驰与日本三菱汽车公司合作生产汽车，双方共同分担产品开发和生产的投资费用，共同进入双方在欧、日拥有的销售和分配网络。又如，美国福特和日本马自达“联姻”，福特取得马自达的股权。两家公司在某些项目上相互合作，但又相互竞争并保持着独立的管理结构。联姻以来，两家公司已共同研制了多种新车型。它们的合作方式是福特负责大部分汽车式样设计，马自达负责关键工程部件的生产。

健康的企业生态系统主要体现在如下几个指标：一是高效的生产率，一般以投资收益率来衡量；二是持续的生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定；三是缝隙市场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场，四是竞争能力，主要根据外部的比较来衡量。

在企业生态系统内，企业的边界是相对的、模糊的、变动的，通过利益分配、相互合作的机制，以诚信为联系纽带，共享知识、信息、技术、渠道等，如自然界中健康的生态环境一样，在完整的食物链上，每一环节都有“物竞天择，适者生存”的竞争机制，都有“寄生”和“共生”现象，都能够有合理的“优胜劣汰，新陈代谢”的进化机制。在这种动态的竞合中，企业不断地得到了提升，从整个价值链、人才链、产业链上各环节来获取价值，培育了企业和系统创新的能力，获得了健康的发展与成长，企业之间在整个系统内相互协作，发挥协调效应，为整个系统获得了良性的发展。

企业在激烈的市场竞争中不可避免要与自己的竞争对手打交道，在竞争之中遇到摩擦是不可避免的，而利用政府的协调作用消除或减少与同行们的矛盾是企业的决策者们所应注意到的一点。德国的梅塞德斯——奔驰汽车有限公司与大众公司是享誉世界的两大汽车公司。数十年前，两家公司都将自己的产品定位于豪华公务商用上，不断推出自己的豪华轿车产品，争夺市场相当激烈。为了使自己的产品更受消费者的重视和欢迎，两家公司不仅互相诋毁对方的产品，甚至不惜大幅度降价，有时甚至亏本销售。这样一来，不仅奔驰和大众两家公司的利益都受到了巨大的损失，还导致外国的其他汽车公司乘隙进入德国的汽车市场。 激战之中，奔驰的决策者们发现与其鹬蚌相争，让其他人渔翁得利，不如两方讲和，共同分享市场。奔驰利用自己与政府一直保持的良好关系找到了德国政府，希望德国政府出面调解。在德国政府的出面与压力下，大众公司终于同意将经营重心转至家用中低档轿车上来。奔驰公司利用与政府的良好关系使自身避免了可能继续下去的损失，维持了自身的利益也保护了整个德国汽车产业的利益。

企业与合作者的关系，必须从利益共同点出发，通过利益的合理分配，来实现市场经济所必需的优势组合，重要的是必须破除想独揽赚钱的错误观念，而独揽利益也就是独揽责任、独揽风险，并且无法做到优势的合理互补。企业与合作者的关系应该按照一盘棋的相互支持、协作的原则，在共同的精神文明中共存、共荣、共发展。

企业与长期合作者的关系应该建立在互相信任的基础上，这样可以最小化交易成本、降低企业的成本和费用，并最大化企业的利润。同时减小系统中强势成员对弱势成员利益的侵害，从而达到系统的共同繁荣。在企业与众多合作者关系中，供应链合作伙伴关系比较突出。供应链合作伙伴关系是指，在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。随着市场需求不确定性的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。比如，制造商总是期望他的供应商完善服务，搞好技术创新，实现产品的优化设计，等等。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在合作伙伴关系建立后3年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。