当然，要使企业的员工感觉到分配体制的公平性并不容易，至少从公平理论的角度来看就是如此。

美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出的公平理论能较好地解释分配过程所产生的公平问题。在该理论中，亚当斯认为人们通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。

公平理论的平衡式为：

员工不是在真空环境中工作，他们总是会进行比较。如果员工认为与“别人”、与“过去”相比，“自己”、“现在”的收获少，则将产生不公平的感觉，尽管有时人们可能已经获得较大的回报。此外，一般的情况是人们都会对“别人”、“过去”有较高的评估，而“自己”、“现在”的评估则相反，从而导致了经常性不公平的感觉。

当员工感到不公平时，他们通常会采取以下几种做法：

曲解自己或他人的付出或所得；

采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；

采取某种行为改变自己的付出或所得；

选择另外一个参照对象进行比较；

辞去他们的工作。

从华立集团对年终奖金的争执来分析，各部门的共同点在于：

我的部门对集团作出了巨大的贡献；

我的部门所分配到的奖金为什么这么少？

而其他部门又凭什么拿到（那么多）奖金？

很明显，各部门都会以其他部门作为参照对象进行比较，而且每一个部门都坚持这样的观点：我的部门很重要，但我们没有得到合适的报酬与奖励，而其他部门则相反。因此，不公平的感觉就产生了。

也正是这种不公平的感觉，才导致了华立集团的扯皮问题及利益分配的问题，而将目标管理和绩效管理结合起来，在公平、公正、合理、科学的基础上对员工实施有效的激励，是有效解决华立集团及其他民营企业“大企业病”问题的有效途径之一。

差异性年终奖金分配制度

为了区别员工之间的不同贡献，强化年终奖金的激励作用，多数企业实施了差异性年终奖金分配制度，这至少会有几大好处：

公司向每一位员工传递一个信息是——“做高效的员工，你会得到回报”；

如果实施差异性奖金制度效果好，能够使员工不断地改进自己的工作；

能够获取/留住优秀的员工。