不过，差异性年终奖金的分配必须依赖于绩效考核，高质量的绩效考核体系是成功实施差异性年终奖金分配的基础。分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计得如何，如果设计不好，负面影响可能很大。例如，如果评价取决于上司的主观看法，那么，员工会觉得年终奖金和工作绩效无关，而是和你是否与上司有好的人际关系有关。所以，必须要有一套客观的评价体系。否则，就要冒着“发了奖金反而产生负面影响”的风险。

例如，在一家以贸易业务为主的公司，老板为了奖励本年度对公司销售有突出贡献的员工，在公司内部竖立典型，决定设立“年度销售突出贡献奖”，获得此奖的员工将被授予丰厚的奖金。这本来是非常激奋人心的好事，但问题在于公司管理部门未能在设立此奖项的同时，制定一套完善的评定与考核体系，导致该奖项的评定最终由老板拍脑袋来决定，从而引起了内部各部门的强烈不满。

引申思考

“管理铁三角”——目标管理、绩效管理与员工激励

当我们陷入民营企业的管理丛林而迷失方向时，目标管理、绩效管理与员工激励所形成的“管理铁三角”就是进行分析、走出丛林的指南针，如图1-5所示。

图1-5管理铁三角

在铁三角的中心位置，是企业的战略规划与发展目标，它是企业所有经营管理活动的“根”及方向——最为基础的部分，我们不难想象，一家没有方向感和目标的公司将很难成为永续经营和基业长青的伟大公司；而为了实现战略规划与发展目标的内容，企业的目标管理、绩效管理、员工激励构成了变化中的铁三角：

目标管理将战略目标细化并落实，并作为战略目标与绩效目标产生联系的桥梁而存在；

为了实现目标管理所规定的各项内容，将目标分解到员工个体并通过一定的标准来衡量是否达到目标，并在目标完成过程中最大程度地发挥人员的积极性，以及提高组织与员工的效率，则成为绩效管理的主要任务；

人员是组织中最活跃的分子，所有企业的目标与任务都需要由人来完成，而人员的工作效率与积极性成为组织效率与效益的主导因素，通过绩效管理对人们的积极行为与贡献进行合理的评估并予以肯定与奖励，从而激发人们的工作热情。

因此，严格的绩效考核是保证目标管理得以实施的基础，为了使目标管理做实，必须将考核与员工激励有机结合起来，通过激励形成目标导向的拉力，引导个人行为。

管理的“三角关系”

德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多、分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据，所以，“管理铁三角”强调了目标管理的重要性。

同时，“管理铁三角”也强调目标管理与绩效考核的关联性。德鲁克曾经撰文指出：“所谓目标管理，就是管理‘目标’”，“任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力”。实际上，目标管理就是将组织变成目标一致、绩效导向的团队。也即是说，工作目标的设定与关键绩效指标遵循了同样的原则，只不过是侧重于不同的领域而已，是企业两个紧密相联系的内容。所以，目标的实现需要将其分解到每个个人，也才有了个人的工作内容，管理者也是通过目标对下属进行管理。管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩，有效的绩效管理结合了员工个人的发展意愿及总体目标确定个人的工作计划、目标，形成了一个目标管理与绩效管理的共生系统。

再者，“管理铁三角”注意通过目标管理与绩效管理来激励员工，将前两者与员工的职业生涯设计联系起来。目标管理将工作中的很多方面数量化并成为衡量员工工作质量的客观依据，通过明确的目标导向管理，并以绩效管理对员工的工作成果与业绩进行公正的评估，尽量降低员工的不公平感，达到“管理铁三角”的另一目标——实现对员工的有效激励。