“20 多个机构都有自己的看法，”亨尼斯回忆道，“政府、历史学家、宗教信徒、各方群众……你需要倾听并理解每一方的意见。我们倾听他们的故事、他们的挣扎，我们深入地了解他们的焦虑。”最后，亨尼斯和Thinc 团队花了大约两年时间来倾听。

在亨尼斯向我描述当时的工作方法时，我不由得想象那些他必须参加的会议。要为一场悲壮的斗争、一个国家的进步、以及仍未消失的不平等状况设计一座纪念碑，这个任务本来就很艰巨，而当每个人都开始表达强烈又包含情感的意见时，工作变得尤为艰巨。亨尼斯解释说：“我们这些设计师的任务就是，倾听大家说的话，然后施展本领承受它们。” 

与诸多方面同时协作的时候，亨尼斯相信，自己的工作就是倾听这些故事，收集这些观点背后的知识，然后把最能表现本质的“内核”挑出来。在团队提出的所有创意中，亨尼斯尽力找到少数必须保留的内核后，其余的妥协。亨尼斯向我解释说，那些内核是他认为最能体现项目本质的创意。在他忍受着严厉的批评与修改要求时，他坚定地守护着这些“内核”，不为所动。

大多数人会认为，把两个截然不同的观点或设计方案结合到一个项目中，这肯定会产生非此即彼的结果，但亨尼斯认为，使用“兼容并包”的手段，往往可以达成共识。

亨尼斯举了个例子：为加州科学博物馆设计水族馆的时候，他和著名建筑师伦佐·皮埃诺合作。最初，两个人的观点是背道而驰的，他们风格完全相反。在亨尼斯的构想中，这个水族馆是个充满互动的探险地带，到处是裂缝和隐蔽地带；而皮埃诺则设想这是一个直线条的空间，有着简洁的建筑线条，人们可以一望到底。最后兼容并包的方案是亨尼斯所说的“一系列充满野性味道的空间，舒服自在地坐落在一幢简洁的、富有线条感的建筑里”。起初这是个蛮难解决的问题，但Thinc 最终找到了一个解决方案，既保留了“内核”，又让各方都满意。

在项目早期，团队成员不应该为达成共识而妥协。毕竟，以取得共识为主要目的的团队是要冒风险的，因为最终取得的是一个谁都不冒犯却谁都不赞同的结果。早早到来的、彻底的共识固然感觉上很舒服，但多半很平庸。创意团队的领导者应该找出那些基本上双方都不愿妥协的、显著的想法，并且要明确地把它们标示出来。争论过程中，大家应该尽力找出这些值得捍卫的创意，其余就不可避免的妥协了。这些不能更改的神圣内核，就是你希望坚持的东西。

有时，有特殊专长的人应该得到授权，他可以为这些神圣内核作担保，在大家还存在不同意见的时候，他可以最后拍板。我们应该保持开放的心态，尝试新东西，特别是有个大家都尊敬的人坚持这么做的时候。在Behance ，我们授权部门领导来做各自领域内的最后决定。比如每个人都有权利质疑设计方案，但我们的设计总监会最终拍板。我们争论的时候，设计总监往往在某些细节上做出让步，但在一些他认为真正出彩的地方，他会坚持自己的观点。对这些不能改的内核，他会向大家解释清楚为什么这些东西至关重要。

做决定的时候，我们应该倾听所有各方的意见，但不能把达成共识当成负担。到最后，我们必须要坚持那些内核，其余部分跟大家达成一致意见。否则，我们就要面对交出平庸作品的风险了。

在许多创意团队中，尤其是在广告界，我观察到一种“多数人参与，少数人做决定”的方法。领导者会广泛征求意见，但最终决定是由人数很少的小组来做的，此时不再征求大多数人的意见了。你要选择一种方法，能够让大家都参与进来，但同时要保留住那些让创意出彩的内核。