（一）西式变革八步论

关于“变革”问题，西方学者谈论得更多，他们的理论和实践已经可以构成一个非常完整的“变革”学科。在这些西方变革理论中，领导与变革大师科特（John Kotter）是比较知名的一位。他与管理顾问科汉共同著作的《变革之心》一直被认为是西方成功变革方法的经典总结。

根据两位作者的研究，通常能够成功掌握变革的企业，都会遵循以下八个变革步骤：

第一步：增强急迫感

企业若要成功推动变革，首要工作就是激起多数员工的急迫感，让他们随时处在备战状态，“让我们一起来”的情绪，来带动其他同事。如果员工的急迫感不足，变革努力最后便容易徒劳无功。

第二步：建立领导团队

组成领导团队也不是这么容易就能办到。建立一个彼此互信、愿意奉献的团队，往往需要时间，也需要努力。例如，当两家企业合并成为一个运作顺畅的组织之前，往往需要经历许多冲突。冲突是让双方能够开诚布公，说出不能说的事，感觉别人的感觉。只有在这样的情况下，才能形成一个以互信为基础的团队。除了互信，一个坚强的团队包括两个特点：找到对的人，以及懂得团队合作。对的人指的是团队成员各自都具备适当的技能、统御能力与组织能力等。

第三步：设定的愿景

什么是对的愿景？对的愿景指的是方向清楚，可以回答以下问题：什么是需要改变的？什么是不能改变的？采取什么方法，最能达成愿景？

第四步：沟通

沟通的目的是尽可能吸引更多的员工投入并参与变革，达成愿景目标。然而，沟通并不只是将讯息传达出去，好的沟通还包含解决员工因变革而产生的焦虑、包含他们的愤怒，以及激发他们对愿景的信赖。

第五步：授权行动

当员工逐渐了解变革愿景，也愿意配合采取行动时，企业便要设法帮助员工排除阻挡在前的障碍。这里谈的“授权”，其实指的就是移除障碍，并不是指赋予职权与责任。

第六步：创造短期胜利

短期胜利可以加深变革的信仰，是推动变革的精神鼓励，同时能抑制怀疑滋长，建立驱策的力量。

第七步：切莫松懈

在变革的过程中，经历了几个短期成功之后，最大的挑战在于，如何维系员工的“急迫感”不坠。企业很容易因为几个小成功而松懈下来，这往往也是在推动大型变革时，很容易掉入的陷阱。因此，高阶主管要为企业设立新的目标。

第八步：持续变革

要让变革持续进行的秘诀在于，建立一个坚强的支持型企业文化。所谓的文化，就是一群人共同遵循的行为标准与价值，大家都感受得到什么是有价值的行为，什么是应该做的事。

（二）中式变革几不同

在海南农垦所看到的成功变革，让我们有机会深入思考，在中国这样一个历史文化背景下，推动变革的关键因素和主要步骤，有些部分，可能是与西方管理思想接近的，有些可能是中国特色的。

对于中国式变革的理解，笔者认为一定是百花齐放，各有道理，这里做出的一个总结，是由海南农垦这个复杂系统变革成功的感悟中所得，也许不一定得到认同，但只要能给大家带来些借鉴，也就达到了目标。

我们看到的中式变革成功路径是什么呢？

第一步：等待时机

机不可失，时不再来，改革时机一定要及时把握。另一方面，瓜熟才能蒂落，改革所需环境、条件不完全成熟时，不要强拧着上，那样可能事倍功半，也可能竹篮打水。

第二步：领导决心

在西方可能是团队领导，在中国可能是核心领导，也就是一把手的智慧和决心对于改革的成功非常重要，所以说，改革前股东要看有没有一个这样的优秀领导人，员工要看领导的改革决心有多大。

第三步：利益切入

变革针对的问题可能涉及到组织的方方面面，但是改革的切入点需要集中于大家共同利益需求的领域。保障和提高了这些共同利益，才可能获得最大程度的支持。

第四步：集中指挥

西方变革靠授权，靠民主。中国变革要成功，更需要集中统一的领导、指挥和协调控制，是一种由上而下的改革模式。通过集中指挥统一资源，控制风险，提高效率，减少走形。

第五步：把握节奏

有时要像行军打仗，战鼓不断，一浪又一浪冲锋。有时要像织布绣花一样，密密细缝，不紧不慢。中国式变革的节奏是一种感受，是一种艺术，它掌握着变革中各种利益主体的平衡关系，也决定了变革能有多长的持久能力。

第六步：总结推广

试点、总结、推广，可以有效地降低变革成本，提高效果和效率，不过试点要精，总结要深，推广要快。

中国式变革的六步法，这样看来与西方变革成功的八个步骤有不少的差别，当然不同企业的情况差异大，我们这里的变革理论总结仅供讨论吧。