说到这里，我们就不得不提两位“质量界”的老前辈--一个是因倡导“科学管理”而对生产力的时代产生了伟大而积极作用的美国古典管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor），另一个是对整个质量界，尤其是对“日本质量”的提升产生了伟大历史作用的威廉·爱德华兹·戴明（WilliamEdwardsDeming）。

然而，人们往往人云亦云地站在生产效率的角度来考量这两位大师，用数学和物理学的原理思考他们所产生的意义。虽然有些是很中肯的，但是，正所谓“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求”，两位大师本人一直认为没有得到别人正确的认识，大众对质量的认识误区多多，令人焦虑。这不得不说是一种遗憾，甚至是不幸。

就拿泰勒来说吧，别人都说他为工业界带来了伟大的效率，而且把他的所谓“科学管理”的方法当作医治百病的灵丹妙药，一下子，大批的“效率专家”应运而生，高举他的“效率主义”旗帜，开始经营起提升工厂效率的营生。工厂老板们心花怒放，泰勒却焦虑不已，急得满头汗珠，反复地说：“错了，错了！他们把”科学管理“理解错了！”后来，泰勒在美国国会的听证会上，专门郑重其事地对“科学管理”做过一番具有“拨乱反正”意义的诠释，堪称经典：

“科学管理”并不是一种有效率的方法，也不是一种获得效率的方法，也不是一串或者一批有效率的方法。

“科学管理”不是一种计算成本的新的制度，不是一种支付工人的新方法，不是一种纪检工作制度，不是一种奖金制度，不是一种付酬制度，也根本不是一种支配工人的计划。

“科学管理”不是拿着秒表观察一个人的工作并记下他的情况，不是公式研究，不是动作研究，不是对工人动作的分析。

“科学管理”不是印制一大批表格并将表格发给一些工人，而且说这就是你们的制度，照着办吧；不是分工工厂制或职能工厂制，不是谈到“科学管理”时一般人所想到的任何方法，一般人在听到“科学管理”这个词语时会想到上面一种或几种谈到的方法，但是，“科学管理”不是其中的任何一种方法。

“科学管理”实际上包含要求任何一个企业或机构中的工人们进行一场全面的心理的革命。也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主态度上的一次完全的心理的革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的心理的革命。而没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。

这就是科学管理的实质--伟大的心理革命！

再来说戴明，他开发了一种叫做“深刻的知识体系”的管理理论。该理论包括四个部分：第一是系统；第二是偏差的知识理论；第三是认识论；第四是心理学。他曾反复强调：质量不仅仅是和系统和偏差知识相关，它和认识论，尤其是心理学同样密切相关。

可惜啊，大部分的人已经习惯于先入为主了，对他们理论的微妙性及本源性也就难免视而不见、听而不觉了。自然，不费心力地从单纯的数学和物理学的角度去思考和度量质量，应该是颇为讨巧的事。这也就是为什么人们要怒斥那些“不按常理出牌”的家伙们的原因，比如，汤姆·彼得斯、克劳士比，还有加拿大麦吉尔大学的亨利·明茨伯格（HenryMintzberg），至于后来又开始纷纷仰慕他们能够“挽狂澜于即倒，扶大厦之将倾”，彰显出王者的风范，那就要在“成王败寇”的故事中讲解了！

世上本无路

我们可以再回过头来，思考一下这些前面曾经反复提到的问题：为什么我们总是在修修补补？为什么我们总是认为不返工是不可能的？为什么我们总是为我们的失误找寻借口？为什么我们总是处在“质”与“量”的博弈之中呢？