为了突出自然式计划法在解决各种复杂情况时所起到的重要作用，我们把它同一个更加常见的方式进行对比，后者更加广泛地为人们所采用，我称之为非自然式计划法。

当“好主意”成了一个坏主意时

你是否听到过，一位经理在一次会议上满怀期待地发问：“那么，谁想到解决这个问题的好主意了？”

先不管“好主意”的具体评估标准，我们看看这一问题的前提是什么：我们必须已经明确这个任务的目的，清楚地勾勒出前景的轮廓，并收集（头脑风暴）和分析（组织整理）所有的相关资料。“谁有好主意？”这是个好问题，但是，这是以你思考的程度达到80%为前提的！而一开始就提出这个问题，很可能会扼杀所有人的创造力。

如果你试图处理某一问题时，并不遵循大脑运作的自然规律，那么问题就不那么容易解决了。因为人们会一直忙碌于处理各种各样的问题，而这种状态总是容易造成混乱不清、压力频添的局面。在与他人交流时，这种思考方式也往往会为自负、偏见大开方便之门，并使其最终取代了友好的讨论。如果你梦想在定义目标、展望前景、网罗各种想法之前就得到一个“好主意”，那么，这往往只会阻碍你运用你的创造性思维。

这一切都怪“威老师”

我们这个社会中的大多数人，初次接受有关计划和组织整理方面的正规训练，应该是在上小学四五年级的时候。即使这并不是你在这方面所接受的唯一的教育，恐怕也是最令你记忆深刻的了（也就是说，它对你打下计划和管理的基础产生了最为深刻的影响）。

我四年级时的老师威廉斯夫人曾教过我们如何归纳组织我们的思想（这个内容属于她的教学计划范畴），当时我们学习如何写报告。为了写出一篇结构清晰的好报告，我们第一步必须怎么做呢？没错，起草一个提纲。

你是否曾被要求，要在写作之前先草拟一个内容提纲？你是否也曾经一边愣愣地盯着稿纸顶部的罗马数字冥思苦想，一边在心里盘算着：“提前确定文章的结构和要点，这我根本做不到”？

最终，我还是学会了写提纲。只不过是先完成报告，然后根据报告内容再总结出一个提纲。

这就是我们大多数人从现行的教育体制中学到的有关计划的知识，而且现在我仍然会用到先写文章后出提纲的做法，而这不过是为了满足上级的要求。在商业领域里，这些提纲往往被冠以“目标”和“目的”的称谓。但是，它们却同人们目前的所作所为毫无关系。这些文件安静地躺在抽屉里和电子邮箱的某个角落里，对人们的现实生活和工作毫无影响。

应激式计划模式

大多数人认为，非自然式计划方法才算得上是“计划”。但由于这种方法往往不是遵循自然规律产生的，对实际工作的指导意义不大，所以导致人们干脆放弃任何计划。至少不会在事务发展的前期进行计划：人们往往等到会议、演讲和重大工作开始前的最后一刻才开始着手进行计划。

但是，如果你不是在事前进行考虑，结果又会怎样呢？在很多情况下，这将引发危机！（“你不是已经得到通知了吗？我以为你会处理那件事的！”）接着，当你陷入最后一分钟的紧急状态时，应激式计划模式就应运而生，不请自到了。行动！再加把劲！加班！更多的人手！忙晕了！-这一局面令许多人不堪重负。

当这么多的人忙得昏天黑地却根本解决不了问题时，一些聪明人想出了办法：“我们应该组织计划一下！”（现在明白了吗？）然后，人们将问题分类，做上标记；或者重新分类，重新标记。

过了一阵儿，人们又意识到，仅仅重新分类、标记，实际上无助于问题的解决。这时，更聪明的人提议，我们需要更多的创新：“让我们一起开动脑筋，想想办法吧！”于是趁大家都在房间里，老板发问了：“谁想出好主意了？”（谢谢你，威老师。）

当没有人开口回答时，老板又推测了：我的雇员们多半是黔驴技穷了，是该聘请一位顾问咨询一下的时候了！当然，如果这位顾问果真能力不凡的话，恐怕他迟早会提出这个最重要的问题：“那么，你们的目标和目的是什么呢？”

应激式计划方法与自然式方法恰好相反，它总是以自上而下的方式来考虑问题。其实并不存在“是否会执行自然式计划方法”这个问题，而是什么时候执行，付出何种代价之后才执行。