中国企业文化培育的困局在于第一变革的缺少。早年老板们由于对企业文化培育的认识较为模糊，选几个流行的名词和标语往墙上一刷，然后大会小会上起劲地讲，大报告小报告中卖力地写，就成了所谓的企业文化培育。其中的佼佼者也不过是比别人多一些统一的服装、统一的形象设计。近两年老板们对企业文化培育的认识已非常到位，都懂得企业文化的培育分三个层面，都懂得需要将文化理念体现于制度，靠制度去强化、固化、物化。按理这时的企业文化培育总得有所收获了吧？但形势依旧不容乐观，因为靠制度强化、固化、物化的前提在制度管理，而制度管理又是那般的千难万难。还是一言以蔽之，没有第一变革的法治根基，就没有中国企业的文化培育。

中国企业执行力打造的困局在于第一变革的缺少。在人治氛围浓厚的中国企业，一方面人人唯人是从而非唯法是从，上级指令会不会被下属执行，以及执行的程度如何主要凭上下级之间的关系和面子，关系硬、面子大的就执行，反之就不执行，就一推二拖三敷衍，不了了之；另一方面凡事该不该做、该怎样做、做得好坏全凭高度集权的老板一个人说了算，员工既无做事的动力，也无做事的能力，甚至连单独承担责任的机会都没有，执行力不弱才怪。

中国企业对执行力的打造常常靠洗脑，靠反复宣讲《致加西亚的一封信》、《没有任何借口》之类的书籍，老板们自以为是地以为，只要将员工变成唯命是从、“叫他上东不上西，叫他打狗不吆鸡”的奴才，企业的执行力打造便功德圆满。这种形式的执行力打造不免会使企业陷入一道恶性循环的怪圈：老板的个性越强→人治的陋习越重→对执行力的渴望也越强→企业实行愚民式的洗脑策略越厉害→内部的人际关系越复杂→企业的执行力越弱。仍然是一言以蔽之，没有第一变革的法治根基，就没有中国企业的执行力打造。

中国企业IS9000质量认证的困局在于第一变革的缺少……

中国企业以人为本的管理引进的困局在于第一变革的缺少……

我们还可以一直地举下去，营销管理、生产管理、质量管理、技术管理、员工管理、战略管理等不胜枚举，总之，中国企业所做的，一切旨在与世界接轨的变革努力的功败垂成或胎死腹中，其最终原因都能够一一追溯到第一变革的缺少上来。第一变革之于企业犹如消化吸收系统之于人类。一个消化系统良好的人，吃什么吸收什么，补什么；一个消化系统失调的人，无论吃什么都于身体无补，吃五谷杂粮，拉稀；吃山珍海味，拉稀；吃什么，拉什么，统统拉稀，拉得一塌糊涂。

中国企业第一变革的门槛迈不出，制度管理迟迟不到位，消化吸收欧美现代企业管理的机制不具备，不管输进去什么样的管理科学和艺术，到头来都会由于消化吸收系统的毛病而异化为不伦不类的半吊子。半吊子不是欧美现代企业管理的错，而是缺乏第一变革的错。第一变革虽然不能解决中国企业的所有问题，但第一变革是解决所有问题的第一步，所有问题的解决一定离不开第一变革这个大前提。没有这个大前提的时候，吃进去十分欧美现代企业管理的药力，只能见到三分的功效；有了这个大前提的时候，吃进去十分欧美现代企业管理的药力，有可能得到十二分的功效。

对于第一变革之于中国企业的先决性，我还想再举两点史实和一点现实来加以明证：

第一例，秦国的后来居上和天下一统是商鞅、李斯的胜利，是法家、法治的胜利。商鞅、李斯施行的建立在君权人治基础上的法治，尽管不能和现代国家实行的法治相提并论，但拿来与中国农耕社会的人治相比，已具有相对的先进性。春秋战国时代，诸子百家，形形色色的治国方略和学问主张都曾被大大小小的邦国不同程度地接纳，都曾有机会经受过实践的检验。但最后能以无可辩驳的业绩向世人证明，唯有自己才是富国强兵的不二法门的却只有法家，只有法家的商鞅、李斯，以及更早的李悝。虽然李悝、商鞅、李斯实行的法治还不是我们所讲的法治，但相对于儒家、道家、墨家而言，他们已有了长足的进步，因而能够让偏居一隅的秦国和先前的魏国在大争之世中脱颖而出。

第二例，历朝历代的开国皇帝都有修理元老功臣的惯例，勾践、刘邦、李世民、赵匡胤、朱元璋概莫能外。开国皇帝修理元老功臣的原因很复杂，既有源于皇帝一方的过河拆桥、薄情寡义、“狡兔死，走狗烹；飞鸟尽，良弓藏”、可以共患难不可以共富贵、如赵匡胤般担心别人什么时候一样被属下皇袍加身，也有出自元老功臣一方的居功自傲、目无朝纲、作奸犯科等，而后者往往被世人的同情心所遮蔽。皇帝马上打天下时，元老功臣们只要能征善战，懂得军令如山倒就行，其他的吃喝玩乐、烧杀抢掠、礼节礼貌都是生活小节，都可以忽略不计。但皇帝马上治天下后的情况就完全不同了，在社会的基本面上，开国皇帝必须拿出一套规章制度来维持，否则，国将不国，一切就会乱了套，新朝就会重蹈前朝天下大乱的覆辙，就会把费尽九牛二虎之力才弄到手的天下拱手于人，如李自成。这显然是任何一个明智一点的开国皇帝所不愿看到的。新朝确定王法根基的阻力不可能来自基层的平民百姓，平民百姓不遵守王法很好办，“咔嚓”一声杀头了事。敢于和新朝王法叫板的，必定是那些在新朝王法面前有所依、有所恃的元老功臣，他们和新朝王法的最高裁决者——开国皇帝是从小在一块穿开裆裤长大的兄弟，在一道大块吃过肉，大碗喝过酒，甚至一次次一起从死人堆里爬出来。在他们看来，天下都是大家伙儿一刀一枪拼出来的，还怕什么王法不王法，“老子就是王法”！这类不能识时务，不能与时俱进的元老功臣，在开国皇帝铁定了心要确立新朝王法根基的那一刻，其大限便为期不远了。

第三例，华人社会的企业现实。有人说华人社会也有一些重量级的大企业，像李嘉诚、王永庆的企业，而他们的企业治理和管理未必就符合于真正的法治，这又是为何呢？依照我的看法，首先他们的人治属于一种高级阶段的人治，属于明君式的人治，这种高级阶段的人治相比于那种低级阶段的人治来讲，其进步之处在于他们的基本面和操作层已大致做到了按规章制度办事，可称为矮子里面的将军，大矮子因而鹤立于一群小矮子。其次在于他们所处的东方式的、政商关系复杂的、不完全竞争的市场环境，他们的大企业是独特的市场环境的产物，跳出这样的市场环境，华人，包括欧美社会的华人，在大企业的缔造方面似乎并无值得一提的建树，仅有的一个宝贝王安（美国王安电脑），还是昙花一现，二世而亡。欧美的大企业来到华人社会依旧是大企业，而华人的大企业一进入欧美社会就风光不再，谁优孰劣，一目了然。再次，如同明君是农耕社会的稀缺人力资源，难以复制传承的道理一样，华人社会诞生的大企业也难以复制传承，今天超人老板在，企业在，明天超人老板亡，企业亡。清末的胡雪岩可算是不折不扣的企业超人，但胡雪岩的企业治理管理观能作为现代中国企业效法的楷模吗？不能！以此类推，香港的李超人、台湾的王超人的企业治理管理观均不能作为当代中国企业效法的楷模。