北京大学经济学教授周其仁在顾雏军入狱后感慨道：为什么当年科龙不以潘宁的创业团队为基础完成改制？并认为这是导致科龙落此下场的主要原因。

同处一地的“美的”成功地MBO了，作为该地最大最成功的科龙为什么没有MBO？潘宁为什么没有MBO？

能找到的原因有两个：一是潘宁作为企业的缔造者和领导者，“做人很厚道。没有什么私心杂念”。这一条现在看来并不成立。因为MBO与企业家道德无关。真实的原因恐怕是潘宁有意为之，而现实条件不允许。科龙与地方政府的关系太紧密、太微妙了。二是当地政府的阻挠和反对。这一条看来应该是潘宁没能MBO的主要原因。当时科龙隶属顺德市下面的容奇镇。两级政府对待科龙的态度不一样。“靓女先嫁”是顺德市在企业改制中探索出来的理论，但容奇镇的第一把手对此持保留意见，并主张“留大，去小，转中间”。科龙是容奇镇最大的企业，所以就被留了下来。

潘宁的内心也许是愿意MBO的，但他反对任何外力介入的改制。1996年，美国的巨无霸GE公司有意参与科龙改制，但遭到潘宁的强烈反对，最后无功而返。

潘宁“激流勇退”后移居加拿大。对于这位科龙缔造者和科龙奇迹的创造者，这个结局可谓不好不坏。比起美的等成功MBO的创业者，潘宁实在非常遗憾；但比起因MBO失败而入狱的郑俊怀，潘宁还算幸运。

业内人士和学者普遍认为，潘宁的退出标志着科龙黄金时代的终结。曾是潘宁副手、任职科龙电器副总裁的一位人士告诉《财经》杂志记者：“潘为人兼容并蓄，手腕灵活，经营企业以稳求胜。潘主政后期，国内同业竞争业已加剧，冰箱价格战已经打响，但潘处乱不惊，坚持以质取胜，引领科龙在上世纪90年代末的惊涛骇浪中平稳穿行，直至交班。”

潘宁交给王国端的科龙仍笼罩在辉煌之中。1999年5月，科龙在深交所发行A股1.1亿股，筹资10.7亿元人民币。当年，原属容声集团的空调资产被并入科龙电器，公司营业总额骤增至56亿元，纯利6.7亿元。其冰箱产量为国内第一，全球第五；空调产量为国内第五。

科龙的病症和衰退实际上出现在潘宁时代的末期。

潘宁时代没能解决政府对企业的主导乃至干预。镇政府通过容声集团控股科龙，集团与政府实为一体，集团董事会即为镇政府领导班子，既在政府领薪，又在上市公司获利。同时，由政府官员衍生大批裙带企业挂在集团公司名下，向上市公司供货，包揽上市公司销售，导致科龙成本高涨，机构臃肿，冗员繁多，人浮于事。由于前几年业绩的高速增长，科龙积累下来的管理与人事问题已经明显制约了它的发展。10多年积累下来的各种裙带关系使科龙的供应链基本被控制在一个特定的利益群体手中，新的血液进入科龙已相当困难。

潘宁主政的晚期，科龙已经出现了“大企业病”，出现了衰退和危机。虽然当时的科龙仍然是国内冰箱行业的巨无霸，但“规模不效应”现象已经浮出水面。以产品而不是市场为导向的经营思路使科龙遭遇瓶颈，科龙发展势头明显减缓，企业内部矛盾重重，此时15年来成功驾驭科龙的潘宁已无力回天。

科龙的王国端时代，也是科龙激进改革的时代。王国端为什么一上任就急于改革？实在是为科龙的危机形势所逼。王国端把科龙的病症归结为“大企业病：人浮于事、部门林立、文件成堆、内部管理不严格等”。为了拯救科龙，他不得已选择了激进改革。

为了报答潘宁的知遇之恩，王国端在1999年的年报中，依然让科龙业绩“保持了高速的增长”，从而让潘宁体面地退出科龙。但随后王国端就拉开了科龙改革的大幕。

在改革启动的1999年，科龙花费数10万元请罗兰贝格等机构做了一个战略咨询报告。咨询报告提出的改革之路是：专注于制冷行业，由销售型企业向营销型企业转变，用三年的时间改组素质和能力已经跟不上企业发展的决策层。王国端自取所需地采纳了这个报告，为了回答外界对他接班能力的担忧，他完全按照自己的想法推行改革。

王国端首先进行的是人事改革。他采纳了咨询报告中关于改组决策层的建议，但是拒绝了其用三年时间来改革人事的渐进方案，而是采取了当机立断、大刀阔斧、自断其臂的人事改革方案。改革的结果是大换班。他把董事会中的创业元老全部清除，只留他一人，人称“断臂截肢留脑袋”。随后，在没有建立稳固核心团队的情况下，他又将潘宁为其准备的11个总裁助理全部削职。王国端孤家寡人式的激进人事改革，很快让他发起的改革陷入失控局面。

王国端其次进行的是发展战略的改革。他采用了咨询报告中关于由销售型企业向营销型企业转变的建议，但是拒绝了其专注制冷业的建议，而是贸然打破了潘宁时代“不熟不做”的战略，开始涉足电子商务、物流等新兴行业。

王国端的激进改革并没能够持续多久。2000年年中，科龙业绩出现大滑坡，加之人事改革完全失控，王国端的帅位岌岌可危。面对危局王国端主动请辞谢罪，2000年6月，顺德市政府决定由原容桂镇镇长徐铁峰接替王国端出任科龙新总裁，由此，科龙进入徐铁峰时代。

2000年2月，容奇镇与桂洲镇合并成立容桂镇。新的镇委书记是来自顺德市北镇的邓伟根，镇长则由原容奇镇副镇长徐铁峰担任。

徐铁峰是科龙控股公司容声集团的首任董事长，1995年离职后任容奇镇副镇长。有知情人透露，徐铁峰是因竞争镇一把手落败而转向科龙的。最初，王国端希望徐铁峰担任总裁，自己担任董事长但兼管业务，但如此安排立即遭到徐的反对。徐一直都是王国端的上级，此番决然下海志在入主科龙。果然几个月后，王国端被迫彻底出局。

徐铁峰本来就是科龙的功臣，是他拉香港人李国明加盟，推动科龙在香港成功上市。徐铁峰就任镇长后，即赴香港会见李国明、李国荣两人，表示有意出任科龙总裁，希望得到后者支持，后来李国明也确实力荐徐铁峰出任总裁。徐入主科龙的最足底气就是得到“二李”的全力支持。李国明是香港机构投资者的代表，李国荣时任科龙副总裁兼财务主管。

徐铁峰是2000年6月下海出任科龙总裁的。徐铁峰虽然迫使王国端出局，但他入主科龙仍然延续了科龙改革进程。徐铁峰上任之后立即重新起用老干部，然后重塑企业文化，提出“诚信、合作、学习、创新”的企业精神，成为国内第一家高举诚信大旗的企业；启动世纪品牌工程，启用新的科龙CI；大举进军小家电；发布全程无忧的服务品牌。尽管改革措施一个接一个，但依然难以挽回科龙在经营上的颓势。

徐铁峰在科龙的改革也只持续了短短的一年半时间，最终还是以失败告终。究其原因，一是徐铁峰弃政从商带有“玩票”性质；二是徐铁峰为官经验丰富，但缺乏企业家才能；三是科龙与地方政府关系微妙。徐铁峰离开后，原顺德市财政局长刘知行接任镇长。此时的容桂镇政府已全部是“外乡人”的天下，结果使同为一体的容声集团与科龙电器之间出现矛盾。

一位科龙前任副总裁向《财经》杂志记者透露：“2000年以前，集团和上市公司管理层同为容奇镇本地干部，财务互通，资金共享，实为你中有我，我中有你，仅在上市公司对外报表上加以区分。2000年人事变迁后，容桂镇政府要求三分开，即镇政府与容声集团分开，容声集团再与科龙电器分开，政府加强了对集团公司的控制。如此一来，上市公司对集团财务运作所知甚少，以往凭借集团公司资源应对裕如之便利亦不复存在；而镇政府仍可通过控制集团公司财权，继续控制上市公司。”

导致徐铁峰下台的最直接原因是徐铁峰的权力寻租行为和内部人控制行为，达到让人难以容忍的地步。加上徐铁峰上任后面对行业竞争加剧，过度采用打价格战战略，造成科龙利润损失严重。风雨飘摇之时，又发生了科龙历史上最严重的质量事故，回收冰箱逾万台，致使科龙财务和名誉蒙受重大损失，徐铁峰时代也走到尾声。

从王国端到徐铁峰，虽然两任主帅都全力推行改革，力图诊治这个步履蹒跚的巨人，然而，来自市场的压力和中国家电制造业的同质化竞争，加之两人的局限和失误，让科龙逐渐衰败。2000年圣诞节前夕，广东科龙电器股份有限公司发出了预亏警告。在香港股市上，从1999年每股赢利0.65元港元到2000年年中报赢利下降，再到年底报预亏，科龙出现了从巅峰到谷底的跌落。