另一方面，由于缺乏有效的专卖运营管理体系和专业化销售队伍，过快的扩张使得各地专卖店连而不锁，无法持续生存发展，一系列的问题和矛盾开始凸显出来：

1、 短期利益驱使，连锁加盟成为部分厂家的圈钱工具，客户利益得不到保障；

2、 总部缺乏系统有效的人员培训和运营指导，开店成活率不高，经营压力越来越大；

3、 诚信缺失、利益纠葛导致厂商之间矛盾加剧，加盟商忠诚度日益下降、信心受挫。

而从2005年开始阶段性领跑行业的罗莱家纺，却丝毫没有放慢步伐，当其他品牌因为各种问题导致渠道开拓受阻、放慢脚步的时候，罗莱却以平均两天一家店的速度快速扩张，到2008年网点已迅速增至1300多家。

面对家纺渠道终端资源掠夺型的竞争态势，罗莱将通过怎样的策略有效化解快速发展过程中渠道面临的问题？

重新定义渠道价值

对于罗莱来说，与其说是品牌取胜，还不如说是渠道致胜。

在这点上，罗莱重新定义了家纺渠道的价值。

加盟连锁其核心就在于一种新型价值链的打造，双方在资源互换的基础上实现利益最大化，是一种基于共同愿景、目标和价值观的新型厂商关系。

许多企业在拓市之初，招商心切恨不得把加盟商当亲人对待，百般允诺，一旦加盟之后则不闻不问，听任其像断了线的风筝，这也是大多企业持续扩张受阻的原因。

只有将与加盟商的合作提升到战略的高度，真正建立起互惠互利的长期伙伴式合作关系，加盟连锁渠道才能实现真正的连锁，才能依靠渠道实现市场的有序扩张。

罗莱视加盟商为伙伴，伙伴即志同道合的人。因为伙伴，才可以与之建立起平等、互利、双赢的合作关系；因为伙伴，才会将心比心，设身处地做好服务……

这种朴素的价值观使得罗莱在加盟商中建立了诚信、负责任的大品牌形象，帮助其网罗了一大批高含金量的优质客户，这些客户成为罗莱这颗参天大树的重要根系。

同时，这一价值观也渗透到企业日常经营管理工作的方方面面。

例如，罗莱将一批拥有经营业绩和管理经验的加盟商聚集到一起组成企业大客户俱乐部，参与公司日常经营策略的制定，有效地凝聚了渠道核心成员的向心力。每年的“罗莱人生”大客户论坛，罗莱还会邀请成功加盟伙伴上台分享经营案例和心得体会，从而帮助更多的伙伴成就自己的事业等等。

其次，强化渠道服务功能，帮助加盟商做强终端。

扩张之道，既要圈地，还要养马，怎样才能确保加盟商持续获利？怎样才能巩固、强化与渠道商的关系？除了在目标和理念上加以引导以外，还需要提供明确的步骤和方法。只有建立强大的终端运营能力，前期快速扩张积累的渠道势能才能转化成产品销售的动能。

罗莱敏锐地发现许多家纺企业在连锁扩张中暴露出的问题，并着力加以完善和解决。

第一，打造职业化的销售队伍。一方面引入外部培训机构对销售人员进行系统专业的培训；另一方面，强化内部培训机能，组建自己的培训中心，引入内聘讲师制度，聘请具有丰富市场经验的片区经理任职讲师。

第二，提升单店赢利能力。产品结构、店面形象、导购技巧、会员管理、特价活动、库存管理、团购管理等总结成终端七要素，帮助加盟商分析、解决终端销售中遇到的实际问题，真正做到有的放矢，快速提升单店销量。

第三，强化后台运营系统建设。与国内知名IT企业合作导入ERP系统，在罗莱总部和加盟店之间实现信息化管理，实现“全国一盘棋”。

经过一系列动作，罗莱凭借前期渠道扩张积累的网点优势，构建了基于客户价值基础上的终端运营体系，从家纺行业单一的渠道纷争中成功突围，并让自己的核心竞争优势渠道竞争力得到了充分地释放、聚焦和最强化。

“四店营销”释放渠道价值

中国市场幅员广阔，渠道的复杂性和多元性决定了家纺这类对终端高依存度的产品要实现全国性覆盖是件多么不容易的事情。这也意味着家纺企业需要通过全面的拓展渠道、开更多的店才能将产品送达消费者面前。同时，在家纺战国纷争、区域为王的市场格局下，立志成为全国性品牌的罗莱又是怎样通过制定有效的策略，跨越强势品牌的地方封锁，实现自己的战略布局的呢？

此时，国内家纺品牌通过第一轮大规模扩张，加盟网点已经基本覆盖到国内的主要大中城市，尤其经济相对富裕的地市级城市几乎都有家纺店面，占据了主要地段。进一步拓展的空间似乎很小，如何做大、做透区域市场，扩大竞争优势，成为摆在罗莱和加盟商面前的一道难题。

而另一方面，许多加盟商在当地开出一家店后，觉得业绩还可以，开始不思进取，小富即安或休养生息，错过了进一步扩大市场的良机。厂家寄希望于加盟商，帮助自己实现战略扩张的企图眼看化为泡影。怎么办？

家纺二次扩张的机遇摆在面前，就看你能否快速做出反应。行业领先者需要与跟随者不一样的胆识和作为。

罗莱在学习和借鉴百丽、达芙妮、美特斯邦威等外行业品牌经验的基础上，结合家纺行业规律和自身发展特点，总结出适应未来竞争的渠道模式和扩张路径，那就是快开店、多开店、开大店、开好店。

中国市场从来不缺的就是机会，缺少的是发现机会并将机会变成现实的能力。

2005-2006年间，罗莱一方面在继续加大渠道扩张力度，强化终端运营能力；另一方面，面对国内家纺渠道结构性机会，积极进行渠道深耕和结构优化。

到2008年，罗莱已经形成覆盖全国大中城市1300多家专卖店、店中店的强大网络，继续巩固了其在渠道的领先优势和终端的强势地位。

截止到2009年10月，罗莱全国的终端门店已达到了1500家，真正达到了有效覆盖全国主要消费区域和城市，并将借助专业床品第一股的优秀融资平台，投入约3亿元进一步巩固和强化这种四店营销模式，使罗莱朝着家纺全球品牌运营商的目标迈进。

3）商超快开店、专卖多开店

近年来，国内中高档百货商场零售重新崛起，越来越成为消费品塑造品牌、实现销量的高端阵地。即使是那些一直以来走专卖路线的品牌也重新认识到百货渠道对于未来市场的战略性地位，开始回归百货渠道，开设店中店和专柜。

品牌在连锁专卖发展到一定阶段，对专卖店资源的掠夺式占领给予各品牌发展的空间越来越小，走“商超+专卖”的复合业态成为必由之路。商超由于地段好但位置有效，更多的是作为跑量和网点有效覆盖的实现，而专卖则更多体现了品牌的形象与消费者的互动营销和体验及促销和新品展示。

以往走专卖店业态的区域加盟商，在现有渠道饱和，增长困难的情况下，可以尝试进入百货商超，而走传统商超的加盟商可将发展专卖店作为下一步工作之重。

同时，重新定位区域内各终端门店的功能。通过百货商超做客流、做销量，通过专卖店做形象、做利润，最大限度发挥不同店面终端的产出效率。