案例：来伊份，终端信息化加速度

1999年，来伊份以主打休闲食品的第一家门店在上海市徐汇区开设。三年后，上海爱屋食品有限公司成立，将“来伊份”品牌正式纳入管理和经营体系，成为一家休闲食品连锁零售企业。现如今，分布在上海大街小巷的来伊份门店，以其特有的橙色为主色调，特别吸引人们的眼球，尤其是广而密的分布格局更是让徜徉在上海街头的人们随处可见。

经走访了解到，“来伊份”门店以每年100%的速度增长，当前来伊份已经拥有1500余家门店，其中直营门店占到了90%左右，目前，主要分布在江浙沪三地，并开始向长三角其他地区扩张的发展态势，今年计划再次新开500家门店，也将全部采取直营模式。

然而，我们不禁要问，来伊份在短短11年的时间内怎么从一家门店发展到1500多家门店的？企业的什么机制或模式支撑了其迅速的扩张？来伊份又凭借哪些优势能够保证每年100%的增长速度？

开创休闲食品直营连锁店模式

来伊份在其开设第一家门店起，便开始普及休闲食品的消费知识，并逐步引导人们对休闲食品的消费习惯。来伊份通过从开设的门店与客户的沟通中了解到，消费者对于休闲食品的消费是可有可无的，如果觉得哪天方便或者看到了有卖休闲食品的门店才有可能去购买，对于单独长距离地来购买休闲食品的客户是寥寥无几的。

来伊份经过调查和对客户的了解充分地认识到，做休闲食品必须更大程度上方便消费者购买，更多机会接触到休闲食品。因此，仅仅靠一两家门店的规模很难得到客户的满意，也很难将休闲食品做大做强。于是，来伊份便把直营连锁的模式作为公司的发展战略，并制定了直营连锁发展的实施方案。

来伊份在实施直营连锁模式的计划时，首先必须要解决供应商问题，来伊份通过对生产厂家的考察和分析，确定以贴牌生产的模式与供应商达成协议。厂家供应的产品在包装上使用来伊份统一设计包装，而厂家只是提供产品。来伊份正是通过与厂家的贴牌协议，保证了直营连锁的充足货源，也为其更多的直营店的开设奠定了良好的物质基础。

在解决了直营店的供货问题后，便是对逐渐庞大的连锁门店的管理。来伊份通过前期门店运营的管理经验，逐步摸索出了一套流程化的管理制度，即流程管理机制运行特点及运行框架、流程管理组织机构、流程管理部门职责及岗位设置和职责、流程管理的运行及维护、流程管理的优化改进及考核、流程管理的流程等内容。并形成了较为完善的流程标准作业手册（统一平台，统一数据库，统一语言，输出SOP，通过IE方式实现全员共享）和岗位职责作业手册（根据不同的岗位，通过同一平台，输出不同的岗位手册）。

来伊份在逐渐完善的流程管理制度下，便通过门店标准化的实施，使得门店的复制能力迅速提升，也使得门店复制的速度逐渐加快，这样便加速了来伊份直营连锁的扩张步伐。同时来伊份为了满足不同的客户需求，还开通了网络门店，来满足网购群体的需求。为了方便客户购买还开通了电话订货。而且为了在更大程度上吸引顾客，还根据不同时节制定了相应的门店促销计划。

来伊份的全家福好“味”来之新春福礼包活动

搭建直营连锁信息高速路

来伊份在逐渐完善了直营连锁体系之后，门店的扩张规模也逐渐增大，从当初的几十家，到后来的几百家。然而，企业业务的有序运行不仅依赖于规范的业务流程，也依赖于流程中所需要的知识，仅仅依靠流程化的管理已经难以完成如此之多的门店信息的处理。援引来伊份董事长施永雷的话说：“依照我现在管理的效率，我已经无法再使企业进行持续的扩张，我觉得这是最大的障碍，公司发展的层面已经受到制约。”

为了寻求突破，实现来伊份持续的增长，为实现来伊份全国连锁的伟大愿景，来伊份从2007年就提出了“信息化管理”的经营理念，来伊份先后和海信合作引进ERP系统；企业已经基本实现依靠体系化和制度化运作。公司设有“管理中心”和“配送中心”，做到统一采购、统一配送。公司使用OA系统、内部网络通讯系统，逐步实现全面信息化管理。所有门店都由公司统一管理，门店营业员由公司统一培训，门店有统一的营业员操作手册和服务标准。

2008年，尽管受全球经济衰退影响，众多企业不得不相应削减IT部门预算。但来伊份却反其道行之，在低潮时投入巨资扩建IT团队，实施完整的SAP一体化零售业解决方案以替代现有分散割裂的软件应用系统。经过企业内部缜密评估，来伊份最终选择全球顶尖的SAP零售业解决方案，谋求逆势腾飞。

根据规划，来伊份正在推动的基于SAP一体化平台的信息化再造分为三个阶段，约用两到三年的时间完成：首先是基础搭建阶段，重点关注内部管控，建立统一的基础数据、技术和应用平台，涉及财务、业务模块；其次是优化提升阶段，重点关注业务优化与创新，加速企业的市场反应能力和完善公司的品质战略，涉及商务智能模块和人力资源管理模块；最后是战略创新阶段，重点关注战略发展应用和协同，涉及客户关系管理和供应链管理模块。

为了达到项目的预期效果，为了让公司的员工及合作伙伴熟悉运用SAP系统，来伊份还邀请SAP的合作伙伴进行专职的系统化培训。通过培训不仅弘扬了来伊份的品质理念，提升了各个合作伙伴的质量安全管理能力，也为日后来伊份与合作伙伴顺利畅通的合作沟通夯实了坚实的基础。

2009年2月，具有来伊份特色的信息管理项目正式启动，经过半年多的试点、摸索与实践，2009年9月27日，来伊份的SAP一期平台搭建完成。2009年下半年以来，基于公司“信息化管理”的变革目标，来伊份信息管理确立了“实现资源与系统的协同整合，打造公司一体化信息管理平台”的工作重点，着力推进了SAP系统平台在日常工作中的应用和一体化职能管理模块的搭建。

来伊份凭借逐渐庞大的直营连锁渠道发展平台，通过直营连锁信息化高速公路的打造，不仅体现了来伊份不断创新的发展模式，而且也体现了来伊份“领鲜到底”的营销理念。同时，使得来伊份的发展驶向了快车道，也让来伊份的发展得到了大提速。

文化化：让终端有魂

2009年底，我国的特许体系已达到5000个，加盟店50万个。新体系不断涌现，老体系更加成熟。很多企业已经从初创时急于扩张逐步进入稳健发展阶段。连续两年的特许调查发现，一些特许企业加盟店的发展速度下降，直营店的开发速度加快，企业更加关注体系完善，更加注重企业文化的建设，为可持续发展奠定基础。

企业文化是企业管理的核心，是企业发展的基础，对于特许企业来说，更有其独特的意义。

特许企业的企业文化既有企业共有的特性，又有自己的独特之处：其一，特许商和加盟商相互是独立的主体，但要按照统一品牌的规范去运营与发展。只有做到加盟商与总部的形神合一，才能确保连锁体系的稳固与发展。因此，特许企业的领导者必须建立强有力的企业文化，让加盟商融到共同的价值观和信念中，促使整个体系团结、协调一致。

特许经营以知识产权的输出为主，容易被竞争对手复制、模仿，但企业文化是难以复制的，特许企业要依靠其优秀的文化来保持持续的竞争优势。

百胜集团中国总裁苏敬轼认为：“好的企业文化，对我们连锁企业尤其重要，如何才能保证每一个店，每一个地方，都能够达到一样的标准，这不完全是标准化的问题，或者是人才和资金的问题，最重要的是如何在企业里面形成一个非常好的文化。大家能够在自己岗位上，自动自发地，把微笑真诚地流露出来。”

大部分优秀特许企业的文化均包含以下方面内容：始终如一地服务顾客、发挥员工的能动性、对加盟商一视同仁、注重本土化融合、保持文化的创新、参与公益活动回报社会等。

1、 以顾客为中心，提高顾客满意度

企业文化建设以顾客满意为目标。加盟商在传播企业文化，开展督导与管理的过程中始终把保证向顾客提供优质统一的产品和服务，提高顾客满意度和品牌忠诚度为核心。

东方爱婴、红黄兰婴幼儿教育特许连锁品牌，在整体连锁网络导入CRM系统，向顾客传播着温馨的家庭氛围，通过亲情短信平台，向每个小朋友及他们的父母亲及时送上祝福与问候，如生日的清晨会发送生日快乐的祝福，天气不好时会发送注意安全的问候。

2、 以人为本，凝聚优秀员工

企业文化建设是以人为本的企业管理方式。

“迪欧咖啡”把帮助员工树立自信心作为企业文化的内容之一。他们认为有自信心的员工才会生产出更好的产品与服务。培养企业员工自信心的办法就是尊重、放权与宽容，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。

“小天鹅”有一项“群策群力计划”，员工可以通过电话调查系统或者填写评论卡对问题畅所欲言，相关的管理人员会在两周时间内对员工的主意做出回应。公司还在内部设立公开论坛，在企业内部刊物中专门设员工来信栏目，这些来信通常是有关公司发展的问题。

除了待遇留人，事业留人，还可以通过情感留人。在信义，开展“多栽一棵树”主题活动，将企业每一位员工比作一棵树，通过培训、竞赛、出游活动细心呵护、栽培，在工作之余，让员工对企业产生浓浓的依恋。

中国的特许企业目前极缺人才。倡导尊重人才，以人为本的用人理念，才能获得人才、留住人才，这是企业文化建设的重要价值所在。

3、 以诚信、务实精神服务加盟商

倡导“诚信”和“务实”的价值理念，为加盟商提供有力支持，是特许企业的基础。福奈特在企业核心价值观中就提出“共存—互动；共享—互助；共创—互利”，强化思想上的认同，让每一位员工牢记总部与各个加盟商是作为整体存在，只有“共同”“相互”的，才能实现目标。

在“百圆裤业”，企业坚信只有服务好加盟商，让加盟商赢利，品牌才有机会生存并发展。每年的加盟商大会都可谓是最隆重的节日，会上不仅传递信息与知识，更是集思广义，讨论企业发展计划，提高工作业绩的重要时机。

在加募、服务加盟商的过程中，始终倡导诚信、务实原则，才能保持总部与加盟商进行有效的沟通，实施有效的管理，增强加盟商对总部的信任。

4、企业文化的创新

全聚德集团董事长姜俊贤在谈到企业文化时，尤其强调“要以历史为基石，不断创新和丰富企业文化内涵，才能让企业文化保持活力”。过去全聚德的企业文化是“全而不缺，聚而不散，仁德至上”，这是结合“全聚德”三个字提炼而来的。但随着全聚德的不断发展，整合了“丰泽园”、“仿膳”、“四川饭店”、“砂锅居”等餐饮品牌，并且与首旅、新燕莎有了战略合作后，全聚德集团的企业文化就需要创新了。

这些例子说明，企业文化作为企业管理的一种手段，需要根据战略目标、市场环境的变化而适时进行创新，以更好地服务于企业的发展。

5、 参与公益活动，承担社会责任

特许企业是整个社会的一份子，“回报社会”对每个企业来说都是义不容辞的，这也是企业文化的升华。如阿瓦山寨餐饮企业成立了“阿瓦关怀基金”，开展“阿瓦阳光”新年助学活动；荣昌·伊尔萨洗衣企业出资帮助一线困难员工；TNT快递公司在中国开展了和联合国世界粮食计划署合作的为失学儿童捐款活动，同时组织加盟商共同参与，还开展了对艾滋病孤儿的捐助活动。

这些特许品牌都倡导企业和员工对社会的责任感，是一种非常值得提倡的企业文化，它会使整个特许行业的文化受到社会的肯定和尊重，也有利于特许经营模式的传播和发展。

6、 塑造英雄、树立模范

如果说价值观是企业文化的灵魂，那么英雄和模范就是企业价值观的化身和体现。

在“象王洗衣”，从上到下都讲着“狮子与羚羊”的故事，象王用它来鞭策和警示全体员工，要保持强烈的竞争意识，增强与企业同呼吸共命运的责任感、事业心。

“谭木匠”用企业一线员工的88个真人真事编集出版了《我善治木》一书，形象阐述了他们所提倡的“诚实、劳动、快乐”的价值观。

7、 挑选有共同理念的加盟商

我国有两句成语，一句是“志同道合”，另一句是“道不同，不相与谋”。说的都是一个意思：有相同理念的人才会在一起共事。

在特许企业中，只有特许总部和加盟商一起努力，才会使得特许品牌真正成功。特许总部需要寻找有相同理念的加盟商，一旦你的加盟商认同你的理念，他们就很容易接受你的企业文化，这样才能共同推动事业的发展。

8、 发挥直营店的示范和传输作用

特许企业在向加盟商传播企业文化时，决不能忽视直营店的作用。许多优秀特许企业认为：企业文化得以成为信仰，是因为其吸收历史、总结现在、立志未来而提炼出来的，并经由直营店得到市场的验证。直营店起着品牌形象、商业模式及文化内涵的示范及传导作用。而连锁总部的管理者，不论是高层还是中层，都应该从身边做起，让企业文化落地，因为他们的一言一行都对企业文化的形成和传播起着至关重要的作用。

9、 培训和督导在传播企业文化中的重要性

统一共识、行动一致是企业文化实效的检验标准，这些需要依靠完整的培训和督导体系来确保执行。

在特许企业，新员工与新加盟商培训中最重要的一环就是企业文化培训。公司通过设计完整的培训计划，向员工系统地并且多形式地宣讲企业文化理念，使员工在未来的工作中遵从企业价值观，尽快融入到团队中。

有效的督导体系可以保证员工和加盟商的执行效果。督导员在保护企业文化方面扮演着非常重要的角色。这不仅仅是填一份报表。督导员要与一线员工沟通交流，通过与各个连锁店的日常接触，及时发现问题并进行督导。

10、通过加盟商大会、内刊和企业图书凝聚企业文化

任何一种文化，要走向博大精深，源远流长，都需要用一定的形式、活动来展现并传承它的价值。对于特许企业来说，加盟商大会是非常值得提倡的一种形式。通过加盟商大会，提高企业凝聚力，增强加盟商与总部以及加盟商之间的沟通，增进理解。