李经理一大早就把我叫到他的办公室，语重心长地对我说：

“薄乐，公司每个季度要对所有干部进行履职能力的评估，一季度马上?要结束，咱们也要着手准备评估考核的资料，我把去年做的一些资料等会发给你，你参考参考，弄一个方案出来。”

我说：“好的。”

这是李经理给我交待的第一份工作任务，也是检验我水平的一次真实考试，收到李经理给我发的资料后，我便着手研究如何去突破工作。

安伊集团所谓的履职能力考核，就是将老板对管理人员的一些要求罗列出来做成一张表，例如沟通能力、写作能力、组织能力等，基本都是一些无法量化的指标，具有很大的弹性。更为严重的是居然把这个考核结果作为留人、用人、降职、降薪的重要依据，这未免有些太不?业了；考核往往流于形式，大家也都是抱着你好我好大家都好的态度来对待考核，最终结果就是企业没有进步、工资没有增长。

我个人认为像沟通能力、写作能力等这些基本的职业能力确实也需要考核，但更多的应该把关注点放在他做的事情上，也就是他的目标责任上来。通过了解得知，原来的这种考核居然没有当事人的述职，也就说评分的人没有办法掌握被考核者的工作业绩和实际情况，试想，连一个人做什么事情都不知道又如何给此人打分？可以断定广大的干部也都是在评印象分，真难为他们了。

看完这些资料，我在心里初步有了一个想法，?结为“四对”。

第一，找对考核标准，主要依据季度工作目标完成情况和管理能力两项进行考核；

第二，针对工作业绩，由被考核人向中高干部进行述职，采用不同级别不同权重的方法最终得出考核成绩；

第三，选对考核形式，形式是内容的载体，采用PPT的方式进行述职，同时，也将老板提到的“电脑使用能力、会议组织能力、文字写作能力、演讲口才能力”用这个方法落实到了具体的行动上；

第四，用对考核结果，将考核的最终结果运用行政手段和绩效手段两种方式，行政手段分为警告与表扬，绩效手段主要是奖罚绩效工资。

下午我走进李经理的办公室，我先给李经理分析了目前考核中存在的问题，然后将我总结的“四对”想法给他进行了汇报，在听我讲的的过程中李经理频频点头，听我讲完后他开口说道：

“薄乐，你分析的很正确，你提出的思路也可以试一试，就是应该把大家的工作能力展示一下，是骡子是马，拉出来遛一遛。”

“李经理，如果您支持这样做，那我就着手起草方案。”我说。

“可以，你尽快把方案拿出来。”李经理说。

“好的。”我说。

从思想层面李经理和我保持了统一。给李经理汇报完后，我去厕所嘘嘘，听着哗哗的流水声，突然感觉李经理这么爽快的答应是不是有其它原因？坏了！我这个建议操作起来会不会引起中高层人员的反感？李经理想要工作突破，借我的手通过这个方法可以进行突破，如果有矛盾就会集中到出方案的人身上，这会不会对我不利？但我很快否定了这种想法，职场本来就是利益相互交换的过程，何必在意自己获利的同时别人也获利呢。反过来想，这个思路的本质是为了提高企业管理水平，只要公司中高级管理人员的工作都很充实，大家还是愿意把成绩亮出来的，只有那些没有成绩的人才害怕这样的考核方式。再说自己是新人，刚开始也要提一些大胆的想法，就算做错了，大家也会感觉你是新人对情况不了解，如果融入企业以后再突破，那未必就会有预期的效果了。