3 动态考察。对被考察者置于动态情景之中，运用多种评价技术，观察被考察者的组织能力、决策能力、创造能力以及应急能力，称为动态考察法。其主要方式是：

公文测验法。主试人给被试者一揽子日常工作必须处理的公文，包括电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，并限时处理完。如美国电话电报公司要求被试者在3小时内处理25件公文。这些文件数量多，须区分轻重缓急，有的必须亲自处理，有的必须请求上级，有的可授权下属。通过动态中的表演，可以观察被试者是否抓住了主要矛盾和关键的问题。处理问题是否果断，是否善于发现问题，通过一番限时紧张的表演，被试者能力的优劣自然就见分晓。

无领导小组讨论法。将6~12个被试者组成一个小组，不明确召集人，要他们讨论一项业务或人事安排问题。通过讨论，可以看出谁具有领导能力并驾驭整个会议，说服他人达成一致决议，从而对每个被试者的领导能力与说服能力作出评价。为了考查被试者的领导能力，还可特意设置一个情景压力场面，如每隔20分钟就发出市场价格和成本变化的信息，有时甚至等他们刚作出决策时就告诉某种变化，迫使他们快速做出应变反应，改变原方案，进行新的决策。在紧张压力下，有的显得焦躁不安，甚至可能大发脾气；有的沉着灵活，应付自如。通过这样测试，谁具有领导才干就可以看得很清楚了。

4 试用考察。干部在正式任用所选人才之前，最好给他一段试用考察期，经过试用确实称职者方可正式录用。这种方式优点是，可以避免由于被考察者的巧妙伪装而造成的主观判断失误；也可以使其他下属口服心服，便于将来合作；还可以使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式录用后工作上更加得心应手。

5 综合选拔。这种方法主要用来选拔高一级领导干部。它包括上述各种方法，从而克服单一方法的缺点，吸收上述方法的优点。全面考察选拔人才，实行层层遴选、优中选优、逐轮竞争淘汰，大体分以下步骤：通过测试式笔试和论文式笔试，择取知识面广、记忆力强、具有较高判断力、推理力强者，参加下一轮竞争；将第一轮产生的优胜者，置于动态情景之中，现场考察，对于周围的环境及存在的主要问题，限定时间，写出长篇对策，以观察被试者的分析解决实际问题的能力，从中选出优胜者参加第三轮竞争；优胜者参加公开的答辩竞选。主持人提出一系列包括理论的和实际工作规则的难度大的问题，要求被试者立即答出，以观察被试者的应变能力、逻辑推理能力、思维反应能力、语言表达能力，考察被试者的气质、风度及对听众的反应。通过答辩竞选排出被试者的名次，选出前几名，由人事部门再全面考察权衡，最后确定人选；试用期能圆满完成任务确实称职者，则可正式予以任用。

用人是选人的目的。实践证明，大凡人才，只要放手大胆地让其工作，充分给予信任和支持，就会最大限度地发挥其智慧和创造性。如果对一个人才，又要用其所长，又总是不放心，就会挫伤其积极性，那样定会阻碍我们事业的发展。“勿多苛求”。这充分说明，世上并没有十全十美的人，用人时千万要注意方法。

1 容人。任何人都有优点和缺点，上至伟人，下至百姓，莫不如此。要求人成为“完人”，就从根本上忽视了人的最特殊的天赋秉性。用人是为了推进事业的成功，而不是开办克服缺点的教育学校，去校正别人的缺点，成为完人。无论哪个领导干部，用人要求没有缺点，其结果必然导致庸才云集。因此，领导干部的用人之道就是用其所长，容其所短。对于那些才华横溢、智能超群、争议大的人，领导干部要具体问题具体分析，对其中符合德才兼备标准者，要有胆识有气魄，力排众议，态度鲜明，大胆重用。

2 用人不疑。大凡有才之士，都有较强的自尊心、自信心、成就感和荣誉感，有独立处理问题的能力和解决问题的方法。领导干部要充分信任他们，放手让他们在职权内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。因而，对他们的行为，不要指手画脚，随意干涉。信任人、尊重人，可以给人一种安全感和精神激励，产生出竭尽全力完成任务的责任心。如果领导干部想用某人，又存戒心，对他总是将信将疑，处处设防，他的自信心必然受到伤害，同时也会产生一种不安全感。这样就会出现一种离心力。轻者消极怠工，变相对抗；重者则另投他处。因此，领导干部对于人才，既然要使用，就不要轻易地毫无根据地怀疑。如果怀疑，在问题没弄清之前，就不要任用他。否则，将会造成难以挽回的损失。

3 智能与职级相称。领导干部在用人时，必须做到职能相称，量才使用，适得其所。也就是说要使职级与智能相一致，让高智能者获得高职级，达到大材大用，小材小用，人尽其才，各得其所。这样，领导干部就能有效地开展各项工作。若使那些智能低者处上，智能高者处下，则必然造成以下不正常的现象：智能高者积极性受挫，难以实现抱负，并使工作不能正常进行。智能低者感到不便于领导，或因自愧不如而不愿领导，遇事绕着矛盾走。双方还会产生敌对心理和行为，或因才智低者职位高，才智高者不服而以权力相对付，从各方面制造麻烦，刁难对方。或因才智高者职位低，就以其才智相抗衡从各方面阻挠工作的进行，一来一往，无休无止。领导干部整日陷于矛盾纠纷之中，分散精力，也顾不上各项工作的处理。

4 组合与搭配。领导干部在选配班子时，首先要考虑其成员能否达到心理相容，即气质和性格是否相容。这一点也很重要。人们的气质和性格差异很大。有外向型的、有内向型的、有急性的、有慢性的，对于这些不同气质、性格的人才，在选配人才时，要注意合理搭配。如果搭配不当，下一步工作就很难取得成效。如一个部门中的人才全是由性情暴躁的人组成，其素质无论多高，也势必内耗丛生，从一开始便注定是一个火药库。相反，如果全是慢性子脾气，这个部门班子一定是议论多于行动，议而不决，决而不行。慢性子脾气和急性子结合在一起，这样才能使人才既处事稳妥又保证效率，勇于进取又能配合默契。“急”“慢”相宜，“刚”“柔”相济，这是用人的一大诀窍。另外，在人才组合上还要注意人才互补。互补就是在配备领导班子时，使不同特长的人相互补充，组成一个较好的人才结构，更好地发挥领导群体的最佳功能。如果一个大单位的班子里既有经验丰富的老同志，又有开拓创新的年轻人，有了这样的人才组合，就能分工明确，紧密配合，各显其长，互补其短，确保各项工作的开展。

三是领导干部要具备选人用人的素质和能力。古人说，千里马常有，而伯乐不常有。人才不是俯拾皆是，领导干部要有一双慧眼，去瑕存瑜，去发现人才，选拔人才。当前，一些领导干部在选拔使用人才时，应该克服如下错误判断：

 1 受“先入为主”的影响。两个人初次见面，总要先相互打量一番，这就产生“第一印象”。心理学家实验证明，第一印象的“先入为主”现象产生于人们的知觉因素与情感因素的结合，并形成心理定式，从而影响以后对该人的评价。通过第一印象，人们所获得的主要是人的外部特征，如人的仪表、容貌、言谈举止、性别年龄，以及一时一事的依据第一印象对他人进行归类，然后按某类的特性对于人进行推论，即把社会刻板化了的模式套在这个人身上。这样，往往会造成以貌取人和凭印象处事的失误。如果某人给领导干部的第一印象相当好，领导干部就更好地注意他的长处，并可能忽略他的不足之处，轻易谅解他的缺点，甚至把缺点当成优点；如果某人给领导干部的第一印象不好，领导干部就会更多地注意他的弱点，甚至把他的优点误认为缺点，由此可见，“先入为主”容易使领导干部在选拔人才时，为表面现象所迷惑，而出现偏差，因此，领导干部必须正确对待“先入为主”观念，不能仅停留在第一印象上，而应进一步作深入全面的了解，不断修正或深化第一印象，不应因其一时表现否定一贯表现，以形成对所选、所用人才较正确的认识。