论语解读

部下才是第一上帝，才是最可爱的人。丢了的顾客还可以从另外的市场找回来，而部下只有一个。

是部下创造了财富，是部下创造了太平洋建设。

要想带好部下，给部下当好部下；要想带好秘书，给秘书当好秘书。

赏识的部下是第一上帝，尊敬的领导是第二上帝，忠实的客户是第三上帝。

如果说顾客就是上帝，不是一流企业，也不是一流企业家，差异化竞争是从买方走向买方，或者说顾客是平等的，顾客就不是第一上帝。

赏识你的部下，这是企业最大的财富。领导和客户都是会变换的，只有你的部下才是不可替代的。要像看待你的孩子一样看待部下。

共鸣语录

顾客第一，员工第二，股东第三。

——叶利沃特·史克拉

善待客户从善待员工开始。

——王石

我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。

——马云

旁敲直击

松下与员工风雨同舟

20世纪30年代，受世界经济危机的影响，松下公司发生严重亏损，一度陷入经营困境。公司有关部门向公司高层提出了减产减人的应急计划，但总裁松下先生最终只批准减产，不同意减人。松下先生的理念是，亏本不能亏员工，不能让员工成为经营风险的牺牲品，要与员工风雨同舟。公司员工为松下先生的诚意和善心所感动，千方百计为公司推销产品，最终帮公司渡过了难关。

索尼为员工拓展空间

一天晚上，盛田先生又按惯例走进员工食堂，延续他与员工共进晚餐的传统。

这时，他发现一位年轻职员闷闷不乐、满腹心事。于是，他便有意识地挪过去同这位职员碰杯聊天。几杯酒下肚，这位职员终于打开话匣，吐出苦水，说是进公司前他很崇拜索尼，认为进索尼是自己的最大企盼。但进入公司一段时间后他才发现，自己不是为索尼干活，而是在为主管科长干活。对于他来说，科长就等于索尼，因为这个科长是个小心眼，想方设法限制他与公司高层沟通，生怕他有所作为而影响他的科长交椅。因此，他对前途丧失了信心。

盛田先生事后感到这是个带倾向性的人事问题，不进行改革，会挫伤年轻职员的进取心。从此，索尼全面执行人尽其才的计划。其办法是，避开部门主管，定期发布内部招聘公告，允许职员自由而且秘密应聘职务，实行能上庸者下的用人制度。此外，为和谐人事关系，公司还坚持每两年让员工轮换一次岗位。

埃克森实施“草根计划”

埃克森石油公司，是一个历史悠久、规模宏大的跨国公司，拥有职工6万人以上。

长期以来，公司在善待员工问题上坚持执行“草根计划”。就是根据草根生命力强的特点，在经营理念上，把广大员工视为草根，视为企业发展最基础的力量。公司的一切人事管理措施都围绕这一指导思想来制定，力求最大限度地赢得员工队伍对公司的认同。作为员工，除了履行工作义务之外，则需设法结识国会议员，以便在公司遇到重大问题时，及时向各自认识的国会议员打电话或写信，反映公司情况，寻求国会支持。

通用电气开“献计会”

自全美著名企业家杰克·韦尔奇执掌帅印以来，通用电气公司在如何调动基层员工工作积极性、进一步焕发老企业活力方面，采取的一项行之有效的措施就是，定期组织低层员工代表开“献计会”。这种类似但又不同于日本企业合理化建议活动的会议形式的独特之处在于，公司领导能面对面听取基层员工的不同意见，员工感到这样参与公司决策比较直观和“过瘾”。韦尔奇这样做的理由是：“最接近工作的人最熟悉工作”，同他们直接对话有助于避免官僚主义。“献计会”制度的实施不仅调动了员工的劳动积极性，而且也解决了生产经营中存在的老大难问题，降低了成本。例如，过去焊接材料和设备的采购决定，均由工程师负责，现在则由工程师和焊工共同商量而定，这样就避免了采购与使用两个环节往往脱钩的问题，自然也就节约了成本。