同样的速度，同样的产品，在前几年，全国的家电厂商都没有钱赚，甚至造成了“彩电论斤卖”的闹剧。但是在整个家电行业普遍亏损的情况下，海尔的产品却一直卖得比较好。张树鸿做了一次深入的研究才发现，这并不是说海尔的产品就比别的产品的技术含量高，而是海尔的速度比其他企业要快许多——功能相同的产品，哪家公司的上市时间快，哪家公司的产品就会抢占龙头地位。这次深入的研究，让张树鸿懂得了这个道理。于是张树鸿开始建议TCL集团总裁李东生，加快公司的生产研发、成本核算、产品物流等各个环节的速度。经过深思熟虑后，李东生决定采纳张树鸿的建议。

此后，公司的营销业务数据自动生成，财务系统和物流系统也实行了数字化管理，与此同时，张树鸿还加快了销售渠道中的物流、资金流和信息流速度。

TCL仅仅这样运行了半年的时候，业务速度至少提高了40%，公司的整体利润比上半年提高了25%。

虽然如此，张树鸿还是不满足自己眼前的成绩，他又开始对库存、物流、财务等各项资源进行优化配置。他发现在降价频繁的家电行业，厂商的库存保有量越大往往就意味着损失也越大，解决问题的关键在于打通业务流程，把分散的信息系统整合起来，并提供给专业的第三方物流服务公司，这样就能省了很多重复录入的时间，还使出错率大大降低。

张树鸿这一“速度创造效益”的指导方针为TCL集团创造了一个又一个利润奇迹，而与同时期的长虹、海信等企业相比，TCL集团不但提前抢占了液晶电视、等离子电视、背投电视的市场先机，而且也带动公司的整体运营上升到国际一流水平。张树鸿也因为自己在企业改制的过程中创造了“速度效率法”，而由一个普通职工被TCL集团总裁李东生提升为电器销售公司的领导者之一。

是否有足够快的产营销速度是决定企业竞争力的一个重要问题，特别是在瞬息万变的今天，你如果不能以超越自己的速度解决遇到的问题，就要被对手超越。目前很多大企业都把速度看成最重要的发展战略之一，尤其是在如今的软件与互联网行业，市场新产品的更新周期越来越短，在新产品的开发上如果不提高速度，将会很快被市场淘汰。在竞争中如果被对手抢占了先机，你的新产品再好，市场占有率也会减小，导致前功尽弃。

三星的崛起正是靠着10年前的速度战略开始的。20世纪90年代，三星只是一个名不见经传的三流小企业，在韩国都算不上有名气，主要以生产电子产品为主。20世纪90年代正是软件和互联网兴起的初级阶段，国际市场上充满竞争。三星集团虽然制定了走出去的战略目标，但是在技术方面与世界各大电子企业的差距还是很大。电子产品是高科技行业，没有先进的科技作保障是无法在激烈的竞争中取胜的。

为了解决技术落后的问题，三星集团总裁李健熙对公司的经营管理进行了调整，制定了企业整体的速度战略目标。从此以后，速度制胜成为三星成功的最关键的因素，依靠这一战略思想，三星发展成为世界电子行业的强者。虽然目前在技术方面三星仍不占有绝对的优势，但是三星处理问题的能力和超一流的速度弥补了其技术方面的缺憾。虽然三星没有取得第一部手机的发明专利，但是三星却是制造手机品种和数量最多的公司，每年开发的新品手机高达100多款，是诺基亚的5倍，在市场上占有的份额也是最大的。尽管三星没有最先进的CDMA通讯技术，但是其依靠速度使这一标准在亚洲最先商品化。此外，三星在彩色电视、录像机、液晶显示屏等领域的生产能力也是在全球范围内遥遥领先。三星还运用多重措施鼓励创新，提高了新产品推出的速度，从而大大缩短了新产品从研发到面市销售的时间，是同行用时的近一半。正是系统的、完善的速度战略，才使得三星有如此超强的市场竞争力。

三星的成功经验告诉我们，在面临问题和危机的时候，谁能够在第一时间妥善地解决问题，渡过危机，谁就能够比别人抢先一步占领市场。现在全球各个企业都在努力争夺数码时代的世界市场，三星的技术也不是一流的，但是超速度的研制能力使它永远走在最前沿。对三星而言，速度就是一切，今天的三星电子集团已成为世界上以速度取得发展的典型企业之一。我们都需要向三星学习，因为只有速度才是解决问题的必杀技，拖延只会让问题无限放大，最终把我们拖入问题的沼泽，无法自拔。