我们还沿用上面提到的例子，如果要招聘一个人的话，进入面试阶段时，将有3位部门经理对3～5名候选人进行面试。面试是怎么进行的呢？

我们在面试时，有一个基本的原则，那就是：“面试不能仅凭感觉。”为了具备相应的知识，参与面试的管理者都必须参加面试技巧的培训，在掌握了面试技巧之后才有资格参与面试工作，就像上岗需要合格证一样。通过严格的面试技巧培训，管理者学会了如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈的信息的真伪，如何从不同的角度进行交叉对比和验证等等。

同时，在招聘问题的设计上，惠普也采用业界普遍采用的行为面试法。从应聘者的角度看，面试的问题完全是随机的，而且问题的着眼点都是候选人过去发生过的行为。

有些企业的面试官喜欢问一些很通俗的问题，比如：

你过去做过什么？

你喜欢做什么？

你是否愿意努力工作？

你是否愿意按照上司的意图去做事？

这些问题谁都会问，但是答案的真伪很难识别。

在惠普，我们通常不这么问，不问你能做什么，而是问诸如这样的问题：

你所做过的工作当中最值得你自豪的一件事是什么？

是什么时间做的？

怎么做的？

为什么值得你自豪？

这时候应聘者事先准备的问题就可能用不上了，想在现场编故事肯定也来不及，他只能实事求是地讲真话，否则很容易露馅。

比如，有时候我们会问：

你最不喜欢的同事是谁？

你为什么不喜欢他／她？

这个问题并没有标准的答案，我们只是通过知道应聘者喜欢跟什么样的人合作，不喜欢跟什么样的人合作，从中了解他喜欢什么样的工作氛围，以及在他／她心目中好人是什么样的。

惠普会在应聘者的工作能力、工作态度、工作动机、稳定性等多方面进行考察，如果一个人频繁调动工作，我们就会问：为什么在过去几年当中换了那么多工作，原因何在？如果应聘者没有充足的理由去解释，就可能被淘汰了。像我第一次离开惠普时已经在惠普干了八年半了，对方在这个问题上毫不怀疑我的稳定性，他们会认为你这个人是坐得住的。如果应聘者一年换一个工作，那么这个人一定有问题，来了也不会待下去。总之，面试的问题一定要科学设计，才有助于发现事实的真相。“你如果成为公司的一员，你会怎样对待工作?”这样的问题一定不要问，因为这种问题问不出任何实质性的内容，应聘者一定会慷慨激昂地表决心，一定会表示努力工作，请上司放心。所以这一类有标准答案的问题不要问，要问那些应聘者曾经经历过的事情、曾经做过的事情，这些问题并没有标准答案，也没有对错之分，所以更容易考察一个人。应聘者在回答这些问题时，他的行为准则、价值观念就会从中体现出来。

面试小组最终将从3～5名候选人中挑出两个合格者。然后面试小组的3个人再对两个候选者的各项素质进行比较、讨论，就谁更适合某职位达成共识，但是这还不是结束。这3位部门经理还必须把这两个人的资料和面试记录交由其上级审核，并且不能透露3人已经达成的结论，即不能告诉上级自己选定了哪一个，其目的是避免上级在取舍时有先入为主的意见。如果上级通过资料和面试记录传递的信息做出了谁更胜任的结论，接着4个人将召开一个碰头会，上级选中的人如果跟3个部门经理选中的是同一个人，那么招聘过程就算完成了；如果上级选中的跟这3个人选的不一样，那么4个人就要交换意见：为什么你们选了A，为什么他选了B。这时候大家把所有的理由摆出来，看谁能说服谁。上级说的不一定是对的，因为他只见到两个人的资料，而这3个部门经理可能与5个候选人都进行了面对面的交流。有时候这3个人说服了上级，也有可能上级考虑问题的角度不一样，他把这3个人说服了。总之，这4个人最后一定要达成共识，特殊情况还可以安排上级经理对应聘者直接面试。

然后，面试小组的组长要写一份面试总结，说明经过面试以后，所发现的应聘者的优点和缺点分别是什么，有什么潜在的问题，该应聘者的动机与公司提供的岗位是否吻合，该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得看重的地方，这个人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面还有欠缺，这个人最令人担心的地方在哪里等等，这些信息要非常详细地记入面试总结。可以说，惠普在录用一个人之前，基本上已经对这个人有了初步的结论了，以后要做的只是去验证这个结论。这一安排对管理者来说，是一种决策——反馈——比对——提升的过程。

对于一些重要岗位的关键员工来说，还有一种调查方法叫参考检查(referencecheck)。公司(或委托的猎头公司)会要求候选人提供原来工作单位的两名上司的姓名和电话、两个平级同事的姓名和电话、两个部下的姓名和电话，然后公司派人与这些人进行电话沟通，目的就是想知道这三个层次的人怎么看这个候选人。

问题的设计是很有技巧的，比如：

你觉得这个人最能干的地方是什么？

你觉得这个人最需要改进的地方是什么？