然而，Kenexa 的调查数据（每年在150 多个国家进行、受访人数达到1 000 万）显示，那些总爱说不的人是错的。事实上，就算走遍全世界，人性都是一样的。投入的程度尽管不同，但背后的驱动因素却极为相似。无论你身在哪个国家、哪个行业、哪个岗位，这些驱动因素会让我们愿意投入工作，让我们提起公司时说“我们”，而不是“他们”。

根据我们的调研结果，还有我们带领高敬业度团队的实际领导经验，我们认为成长、认可和信任是驱动要素中的前3 强。紧接着的是团队合作、沟通、对未来的愿景、责任感、产品或服务的质量。这些是人人都渴望得到的东西。这些因素一点一滴地汇聚成情感，让我们全心投入工作。

实现这些驱动因素的方式在不同国家会有差别，当然也因人而异。员工如何建立起对CEO 的信任，在俄罗斯和在巴西可能就不一样。但在这两个国家，你肯定找不到一个员工宁可不信任他的CEO 。你应该如何倾听员工的心声，如何跟他们沟通，这在中国和加拿大就不一样，而且你肯定也找不到哪个员工喜欢被人忽视。全世界都不会有谁不愿意成长、被认可，以及信任领导者。人性到哪儿都一样。

有一家流行服饰零售商发现，员工们越是投入，公司的绩效就越是糟糕。这家公司成功地打造出了合适的店铺风格，既符合品牌形象，也让顾客和店员非常开心。员工们打心眼儿里高兴，也很热情，店面布置得有趣又时髦，从隐藏的喇叭里播放出的音乐酷极了。员工们都全心投入，做着自己最擅长的事情，营造着积极而热情的氛围。

然而，这家连锁店在店面氛围上的成功却被一个缺陷抵消了：他们忘了公司的终极目的是卖衣服。他们在销售培训方面做得不够，不关注销售指标，也缺乏一个合理的薪酬体系来支撑销售业绩。公司在用人方面做得很成功，找到了和气又友善的人，也给他们不错的回报。但没过多久公司就意识到，真正该做的是雇用那些为人友善、同时又知道如何销售服装的人。这个不同寻常的零售案例表明，开心未必意味着高产，光有投入是不够的。

2000 年初，鲁迪在领导Kenexa 的时候亲身体验到了这个道理。Kenexa 的工作氛围一向很好，用Kenexa 管理者们自己的话说，叫做“自食其果”。公司致力于为客户创造良好的工作环境，公司上下也都在身体力行，努力达到这一目标。他们创造出了一个充满信任和信心、认可和尊重，鼓励成长和发展的工作环境；内部的员工调查显示，大家的工作投入程度都很高。可是，公司的业绩却不怎么样。2002 年公司的发展困难重重，危机出现了：Kenexa 最大的客户破产了，公司的好几个分支部门陷入亏损。显然，一支全心投入的队伍还不足以抵御风暴。

为了应对危机，鲁迪暂停发放公司领导层的所有薪酬，并且向他们提出了一个挑战：重新找到突破口；一旦大家引导生意走上了正轨，薪水就会重新发放。正是在这个时期，Kenexa 确立了公司的使命：为每一个岗位配备最优秀的人才，并且让他们取得最高的绩效。这个理念一直引导公司走到了今天。改善了核心业务后，Kenexa 的领导层作出了艰难却至关重要的决定，公司关闭和卖掉了一些与长远目标不符、在生存线上挣扎的部门。团队同时还制定出了全新的方法，用来制定和测评月度和季度的绩效目标。有了足够的员工投入度，大家齐心协力，Kenexa 终于重新焕发了生机，两年后，也就是2005 年，公司完成了首次公开募股。

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