这本书是专为服务企业而写的。这些服务企业的数量一直呈增长趋势，它们存在着许多共同点，也面临着同样的挑战。它们基于一个技术网络向买者提供服务。在这些服务行业中，最富有闯劲的要数电脑服务公司，如IBM、惠普公司和富士公司。在过去的20年时间里，它们在逐渐发展、壮大以服务为基础的业务时，使自己的品牌名声大噪。这一行业还包括一些公共服务的公司，如电话、电力、天然气、石油运输、水以及有线电视公司。服务行业还包括一些咨询公司，比如埃森哲公司。该公司就是基于先进的技术知识来向咨询者提出建议的。运用技术来提供交通服务的公司(像航空、铁路以及公路的管理公司，物流以及旅行社服务等)也属于服务部门，运用医疗技术来提供服务的公司也是如此，如通用电气公司(GE)。

这些公司都通过开发技术“设备”或基础设施来向顾客提供服务。这些服务可能是向顾客提供思路方法的(像咨询公司)，也可能是向一系列物质产品提供专项支持的(像维修、维护公司)。但通常情况下，“核心服务(有变成商品的可能)”都是在网络的平台上运营的，而那些“增值价值”的服务都是建筑在这些核心服务的基础上的。这三种服务的价值是紧密联系、相互依赖的。

到目前为止，在刺激人们在核心服务以及增值服务上花更多的钱这一方面，技术行业还没能提出可以产生切实价值的提议。生产奢侈品的行业通常会充分运用传统、性、设计、渠道以及名人为一小块皮革制品或是一小瓶香水来制造强烈的吸引力。它们通常有一个散发着神秘色彩的名字，例如古奇(Gucci)和香奈儿(Chanel)。而我们上面所说的服务行业则和这些产业完全相反，比如说IT行业在科研上投资巨大，许多公司在世界各地都设有各具特色的实验室，还在各大学赞助博士项目。它们会取得一些突破性的进展，为人们带来新的梦想、“生活剧变”以及能影响到每个人的日常生活的技术，例如宽带、手机和数字电视，从而使整个世界都为之兴奋。然后，这些行业通过遍布世界各地的渠道系统来营销它们的产品，因为这些行业坚信，每一个人都在快速变化着，并且希望能廉价拥有每一样东西。这些行业会打折倾销，甚至直接抛弃了这些靠先进科技拥有的价值，而这些都是因为传统逻辑以及系统方法造成的负面影响。

当技术性公司转型成为服务公司时，也会面临相似的困难。当这些公司创造出一项新的服务时，这些服务通常需要精细的手艺。这些服务可能反映了一些最新的思想，包含着一些经过仔细斟酌的步骤，甚至还需要运用一些现代化的工具以及技术。当然也存在这种可能，即这些服务可能和它们的竞争行业提供的服务完全一样，并且是运用“成本加成”的方法来定价的。这样，IBM公司的维修保养服务可能和惠普公司的大致相同；英国电信(BT)和Orange电信的“管理服务”也可能非常相似；而像电力、天然气以及水利服务这些存在一些难度的公共事业也和它们的竞争者十分类似。

在一家技术公司内部创造一项服务就像是在中学开设生物课。老师会向学生们展示一只会叫会跳的青蛙，向学生传授青蛙的生理以及繁衍方面的知识。随后，老师还会教学生们如何来解剖青蛙，展示青蛙的腱是如何相互连接的，以及体内各个器官的位置。但这一切完成之后，剩下的只有一个死青蛙。与此十分相似，世界各地许多知名技术公司的技术员工们正在用同样的方法对待基于技术的服务。他们首先检验其他公司提供的类似服务，然后运用非常精细的步骤来确定即将推出的服务的各项特征。他们非常了解这些服务将如何运行，以及什么样的顾客会有这些服务的要求。然而，当这些服务项目被正式推出时，那已经是一只死青蛙了，毫无生机，也毫无价值可言。对于这些服务，顾客们则讨价还价，对一些小瑕疵不断抱怨。