某个服务行业随意运作，没有所有者所制定的限制、指导或禁忌，实属罕见。正常情况下，行业运作应该有个工作框架。例如，公司的所有者会制定一个全公司的指令，这就是所谓的“公司战略”。公司战略定义了一个企业集团，制定了目标、首要任务及资源。相比之下，服务业本身的行业战略主要侧重于资源、收入、顾客和自身市场中的竞争。

某个公司制定公司战略的方式以及首要任务的改变将影响其所在的服务业。例如，一位IBM的客服经理在过去的30年内随着这个大公司的方向与产品的改变，其优先目标和角色也发生了变化，有时是很痛苦的变化。在20世纪80年代，他们的工作就是给IMB卖出的设备进行售后支持，例如运作一套高效的维护服务，这样消费者就对公司的产品质量有好的印象，并会再次购买产品。在20世纪90年代早期，他们提供了更多的技术支持，如网络和服务器，它们中的大部分是由其他厂家生产的。在21世纪早期，随着这家公司变成世界上最大的服务机构，客服经理负责的是全球范围内的技术网络，随时可以提供服务，通常为外包客户工作。随着公司战略根据市场机遇进行调整，该服务部门在这家大公司里的首要目标和能力范围也发生了突变。

在IBM这样的公司里，企业规划通常很明确，并且由专家根据一个合理的计划时间表来完成。在其他公司里，首要目标就不那么清晰了。例如，公司可能被一个集团或个人收购，有着其他的首要目标。或者它可能为一个全国性的文化组织所有，根本上信奉地区代表与共识，如瑞典跨国公司。在这些公司里，尽管服务业是更大的组织的一部分，却具有更大的代表责任。事实上，在一些情况下，服务业甚至没有被告知授权它有代表权，享有独立性并制定自己的计划；有时会与组织中其他部门相冲突。

无论更大一级的组织的位置、规模或态度如何，对于服务业的领导者来说，在他们发展自我市场策略时阐明所有者的总体首要目标是非常重要的。在一个有着详细合理的规划流程的企业中，这一过程很可能包括在一张清晰的时间表上某个恰当时刻的对话。在管理稍逊色的企业中，服务业的领导者可能需要督促这种谈话。然而，两者都需要知道更大一级组织的目标以及对自己的行业会产生什么影响。例如，会影响服务需求的网络、技术或者产品的变化吗？他们部门的限制是什么，可能对他们有帮助的资源有哪些？领导者可能要给出行业的前景或纲要计划，展示给所有者看。一些高级经理会对这些人说：“我原先不知道那就是我想要的，但是我现在明白了。”

发展有效的市场营销的第一步就是去了解行业的所有者(可能是通过不同的管理结构委托经理来管理的风险投资家、家庭、个人或者是股东)施加于服务业上的资源、限制和目标。

战略意图：阐明目标的需求

在某些时候，如果公司要获得高额收益或者成功赢得竞争，需要阐明其服务业的目标。这里需要解释的比一段平淡无奇的声明多得多。战略意图是公司存在的理由，一个行业最主要的目标，要阐明管理团队和运作决策的方向，避免无关的行为和不必要的开销。著名策略作家Hamel和Prahalad在首创出战略意图这个短语的文章中写道：

“战略意图不仅仅是不受约束的雄心壮志。这个概念也包含一种活跃的管理过程，包括把企业的重心放在获胜的本质上；通过传达目标的价值来激励员工，给个人与团队一定的空间有所作为；随着情况发生变化，通过提供新的工作定义来保持激情；持续使用意图来指导资源配置。战略意图抓住的是获胜的本质。”(在征得《哈佛商业评论》同意以后转载，Hamel和Prahalad，1989年5月/6月)

两个学者(Davidow 和Uttal，1989)在一篇名为《服务公司：焦点或停涉》的报告中研究阐明了一个服务业的战略意图的益处，并加以渲染。他们使用几个服务业的例子(最值得记住的是一个专做疝气手术的加拿大医院)来解释战略焦点对收益和服务质量的巨大影响。他们指出这会促进与客户的合作生产服务、对技术的投资、大变化的服务部件的工业化、生产率的提高以及与潜在的买家订下期望。他们说：

“模糊或冲突的策略不可能创造出好的顾客服务……没有策略，你不能提出一个服务的概念把员工集合在一起，不能调解公司战略与客户服务之间的冲突，不能提出衡量服务表现与感知质量的方法。简而言之，没有策略你连第一垒都到不了。”(在征得《哈佛商业评论》同意以后转载，Hamel和Prahalad，1989年5月/6月)

法国电力能源公司(EDF Energy)的一份清晰的战略聚焦已经在客户满意度和公司效绩方面都获得了收益，对员工有很大的鼓舞效应，并把工作重心放在了在行业市场中提供最佳的服务质量。