从“周边”涌出的新商机

经济学家说城市是改革的摇篮，而人类、信息与金钱创造了改革。

但事实证明，经济学家的观点也可能有误。

世界最大的零售企业沃尔玛，在创业之初只是阿肯色州的一个只有几千人口的乡村小镇的连锁店，从经济规模来看，它根本无法采用折扣店的形式。

但创始人山姆·沃尔顿导入了全新的物流模式，并给顾客灌输“天天优惠”的全新价值观，于是沃尔玛得到了飞速的发展。

沃尔玛也经营网络折扣店，为中小城镇居民提供物美价廉、种类齐全的商品。这也是美国商业史上最大的革新，它的萌芽源于美国乡间城镇本顿维尔的诞生。

新业务与新想法在交通闭塞、环境恶劣的边远地区会如雨后春笋般不断涌现，而在交通便利、环境优越的大城市却很难有良性发展。

接下来，我们用比较的视点来探讨日本的家装战争。

家装市场一直以来都以本土的五金商店为主导，整个家装中心占地面积不过500平方米，却挤着4000多家店。近几年，这里发生了翻天覆地的变化，转眼间变成了拥有4亿资产的大市场。

所谓家装战争实际上是家装中心与综合超市之间的激烈竞争。家装中心的产品种类不全，都是手工艺品以及日常用品，而综合超市的产品种类多样，用途广泛。因此，二者竞争的实质是家装中心的专业性与综合超市的便利性之间的对抗。

后来，家装中心旗下的凯恩斯、欢乐本田以及以勤奋和环保为宗旨的米梨加入了这场战争，并打破了原有的格局。

总部设在群马县的凯恩斯和总部设在茨城县的欢乐本田，二者拥有的产品种类和综合超市相当，且性能高，可以满足专业性的需求。为了在中小城市长期立足，它们急需扩大生产面积，于是它们将目标转向了地价便宜的中小城镇，使实在、惠民的一条龙服务成为可能，最终赢得了广大消费者的信赖。

欢乐本田的名誉会长本田昌是这样说的：

“现代社会，不能感动顾客就无法维持买卖。为了让顾客感动，需要付出持之以恒的努力。要尽可能深地研发产品，做到人无我有，人有我优。当顾客几经周折在你这里找到所需产品时，他就会深受感动。只要多推出新商品，就能获得顾客的感激，本田做到了这一点。这些令其他商家束手无策的商品正是本田自产的镇店之宝。”

当然，能像欢乐本田这样经营超过22万种产品的店面少之又少。从经济方面考虑，要想拓展新店面，必须向租金便宜的广大农村地区进发，同时，要能吸引数十公里以外的顾客。只有保证源源不断的客源，才能保证商店高速运转。

但是，商品的性能只有被消费者认可才有价值。商家只有销售性能被高度认可的产品，才能在经营道路上畅行无阻。

米梨的宗旨与欢乐本田不同，它倡导勤奋与环保。

该公司从新潟县三条市起家， 走“G”路线，即以园艺品为中心，在有限的地域内追求商机。所谓“G”就是生鲜产品，这类产品难以管理，但正因如此，才具有真正的竞争优势。

而且三条市本来就是五金生产中心，同时也是新潟县的农业产地。

米梨将产品限定在五金以及农产品、园艺品范围内，为消费者提供优质的产品，最终创造了拥有竞争优势的家装中心。它所经营的产品多达1.5万种，客户群多达2万人，预计将在日本开设1000家连锁店。目前，它在日本拥有800多家店，加上其他方面的业绩，销售额已超过270亿元，位居业界第三。

凯恩斯、欢乐本田、米梨，均因其在乡镇地区的发展才得以使业务壮大。

正是这些微不足道、远离发达地区的小地方让他们有了新发现。  

“周边”商机的使用方法

“例外”中提到的XY坐标图还有一个用途，那就是和“周边”进行比较。

本书图3、图4所示的关系图内还包含一个膨胀部分，我们应该将这种关系展开来看。

这个膨胀部分到底意味着什么？

如果用数学思维来思考这个问题，答案很简单。如果Y值完全由X来决定，那么得到的就应该是一条直线（或曲线）。如果系数为1或-1，那么就没有这个膨胀部分了， Y（如店铺收益）值只与X（如店铺面积）值有关，与店铺位置、工作人员的努力没有关系，也就是说，面积决定收益。

如果有膨胀部分，就是另外一种情况了。

虽然面积相同，但收益相差悬殊。面积与收益之间的比例系数越大（0.7或0.8），图中的椭圆就越宽。

是什么导致这种膨胀呢？是店铺位置？还是店员的态度？

这时候要比较的对象是膨胀部分的上部。我们决定调查那些在相同面积的情况下收益较高的店。

这些店与“例外”不同，有好几家甚至几十家。它们之间的共同点具有很强的代表性，同样适用于其他店面。

这不是从“例外”中可以取得的那种大飞跃，最多只能算是30%～50%的改善。

但是，它不仅是可以马上投入使用的方法，而且是从中心向周边乃至例外发展的一种尝试。

在中心不会有飞跃，在简单的相互关系中也没有可用的答案。

虽说店面越大收益越好，但二者也不是简单的正比例关系。要想减少繁重的劳动，凭借思考和想法取胜，就必须挖掘更深层次的答案。

首先必须和周边进行比较。  

从“其他”中寻找征兆

佳能每年能从消费者那里得到超过150万条故障或退货信息，来自消费者的投诉以及产品使用方法的咨询案例超过450万件。

佳能为这些问题（一部分来自海外）建立了一个一元化信息检索系统，将每天受理的问题分类、分析并解决。

尽管佳能对所有问题都进行了处理，但它更关注“其他”问题，即无法精确分类的问题。

每周该系统的文本挖掘功能（对问题记录之类的文字信息进行定量分析的功能）会将12万条故障、投诉信息自动归入180个类别，诸如墨迹污染问题、吞纸问题、服务员态度问题等。

“其他”项下的问题属于无法精确分类的问题，其中隐藏着未知问题或新兴课题。这些问题五花八门，可能提示新故障的出现，也可能让人误解新用法。  

负责数据分析的专业人士集中精力分析这些“其他”问题，他们用各种办法对其进行再分类，并浏览数千条“其他”类的原始信息，从中发现了未来发展的可行路径。

已知的分类中找不到通往未来的门，未来通常隐藏在“其他”里。

到这里为止的几十页内容是本书的核心部分，介绍了凭借想象力寻求飞跃的四个“比较”视点。

真实隐藏于矛盾与例外中。在重大的“变”与“不变”中才能取得重大发现，方便的场所不会产生变革，创新总是产生于恶劣的环境中。

因为四个“比较”视点是本书的要点，因此我再次重申一下。

视点1  通过比较找到矛盾，不必纠结于相同点（初期意见，丸越VS生活）

视点2  广泛比较找到变与不变（啤酒兴衰史，生物大灭绝的发现）

视点3  比较“例外”，找出差别（辣椒、极端用户、科幻)

视点4  比较“周边”、“其他”，找出差别（家装中心、佳能）

第1章的后半部分将要介绍如何掌握以上几个“比较”视点。接下来介绍“比较”视点的使用方法以及简单的锻炼方法。